一直想寫一篇MICE行業敏捷變革的文章且能夠，拖了大半年。《敏捷革命》是我去年看得一本書，作者是杰夫 薩瑟蘭（Jeff Sutherland），人稱“Scrum”之父。
什么是Scrum?
Scrum原本的意思是橄欖球運動的一個專業術語，指：“在橄欖球比賽中，雙方前鋒站在一起緊密相連，當球在他們之間投擲時他們奮力爭球”。
杰夫將“敏捷團隊”形象的比喻為Scrum，即，大家目標清晰，迅速反應，團結一心，絕對信任。在敏捷管理的工作方法之中，就像是大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、富有戰斗的激情、人人你爭我搶的拼搏精神。
為什么提出了敏捷管理？因為時代已經變了。
15年前，美國軍方在訓練軍隊干部的時候，提出了VUCA的概念——那些美國未來的將軍們一次次地被教育道，“他們現在是為未來一個動蕩無常、復雜模糊的世界做準備”。
什么是VUCA?
V-Volatility不穩定性
市場元素變化迅速且不可預測
U-Uncertainty不確定性
顛覆性技術頻繁出現，未來難以根據經驗預測
C-Complexity 復雜性
單個問題包含數量眾多且難以理解的因素> 單項任務需要多個部門協調合作完成
A-Ambiguity模糊性
事件發生原因以及要素難以準確掌握，容易產生對情況的誤解以及因果關系的混淆
部門分工職責切分模糊
MICE行業是不是已經進入了VUCA時代？回答當然是肯定的！為什么？
1.會展行業是一個關乎人的行業，而人的需求是多變的，在一個為期半年的活動組織當中，需求變化成百上千很正常。
2.服務產品的特點是多變的，模糊的，柔性的，沒有產品這般明確。更別談B2B的機構服務了。
3.在當今消費升級時代，人的需求是升級，是復雜的，多維度的。單一的服務很容易被APP取代，MICE專業服務就是體現在他的復雜性。
4.IT信息科技、移動互聯網使得人更沒有耐心，希望立等可取。失去耐心的客戶總是拿OTA預訂的便捷標準來要求B2B的商旅服務。
5.在國內，大多數甲方、采購方（我們的客戶）其實不知道自己需要什么，也不知道自己需要的標準，但是甲方往往把風險轉嫁給乙方，要求乙方做到。這是與歐美MICE行業很大的區別。（包括制造業，波音公司能夠明確的細化每一道制造工藝和設計需求，不但自己可以干，還可以外包教會供應商怎么干）。
6.服務業需要及時響應，能否及時響應關系到客戶體驗，能夠及時響應并不能通過標準化文檔來實現，往往需要具有使命感、有激情的人，這就好比SCRUM團隊一樣，別人的事情就是我的事情。
7.最后，服務業是勞動密集型行業，這就對協作的要求更高。
進入VUCA時代的根本原因是技術的變遷，導致的流動性過剩。當然，MICE組織需要擁抱敏捷革命，還有更生層次的原因——我們的經濟組織結構已經發生了變化：
我們今天還在沿用半個世紀之前的工業時代的管理方式：那就是部門制、科層制、中心化管理。在移動互聯網時代，2008年以后是一個標志——組織的授權、柔性組織、無邊界組織。因此過去幾年，贏者通吃、跨界打劫、顛覆式創新、破壞式創新等概念橫空出世，對于商業模式是很大的挑戰。這就是扁平化、去中心、裂變式創新、個體賦權管理思想的演變。
如果，不能建立一套敏捷的管理方法，打造一支敏捷團隊，不能說馬上被淘汰，但是5-10年后再看看呢？面對外部市場和組織結構的變化，MICE公司要么走單一型極致服務，要么走綜合型復雜服務，無論哪一種服務模式都要與外部需求變化——VUCA。
能不能寄幾個例子，演示一下傳統的MICE業務的低效？
傳統的MICE業務一般被肢解到不同的部門，比如，商務拓展（銷售）、提案部（策劃部、創意部）、市場及公關部、采購部、運營部、售后部等等。
當客戶來一個詢價，往往要等很多部門整合之后才能定價，才能出方案，而每次變更必然又涉及到跨部門的多次溝通協商。更嚴重的時候，每個部門都有自己的事兒（當前最創收的工作），對于那些飄在空中的詢價、報價、競標未必會很關心。
這樣的跨部門合作，流程長，響應慢，很遲鈍，因此客戶體驗感很差。客戶當然希望這個公司只希望對接一個人，而不是對接很多人。
由于部門設置的存在，在科層制和部門制的公司（政府部門甚至是老死不相往來的），協調能力比較差，因為大多數MICE企業都是部門單獨合算的。那么試問？由于存在VUCA的形式，怎么能清晰定義誰的職責，到底誰（哪個部門）多做一點？由于溝通不暢，導致效率很低。每個人都是很好的人，但是整合起來的服務不見得好。這就是制度設計問題。
敏捷團隊怎么設置？有哪些管理特點？
核心點就是用項目制取代部門制。用羅蘭貝格管理咨詢公司的說法就是：“在敏捷型組織體系中，穩定是前提，而靈活是結果。所謂“穩 定”，是指在組織中可以共享賦 能與職能部門等支撐體系，從而提高效率，且保證企業長期積累形成的競爭性資源/能力并可以在不同業務線當中創造價值。而謂“靈活”是指業務組織方式、資源配置和決策體系靈活變通，從而可以使事業群組織快速 應對市場與競爭。”
項目管理的核心是可控性與可預測性，那么，我綜合的敏捷管理方法如下：
敏捷管理系統是不斷進化的，自我修復，自我修正的系統；
讓團隊根據外界反饋feedback及時行動，自我優化，自我定價（承認合同簽了之后客戶可以更改需求，更改服務內容，并進行調整報價和服務）；
規則要高度透明、密切的協同作業，同一個團隊內部不能搞等級和特殊化；
項目經理需要抓核心問題、二八定律、峰終效應，解決客戶當下最重要的痛點（即用戶故事，User Story）；
團隊內精簡信息流，提高效率，大道至簡，一個簡單的事情，不要層層匯報，OA點擊3個按鈕是極限；
設定1-2周的周期，多次交付服務和產品，多次反饋，千萬不能做到一大半之后交給客戶最后被全盤否定；
及時修正航向，不要害怕被客戶罵（認為自己不懂需求），把錯誤消滅在初始狀態；
最大限度發揮團隊的靈活性與能力；因為90后的管理需要適度大膽的放權，以結果為導向，弱化過程監控；
所以要放棄瀑布法、甘特圖、做出改變，用沖刺、用戶故事、每天15分鐘例會、斐波拉契數列、與客戶共同生產（consumer產銷者）、計劃撲克等方式量化項目進展和難度。
聚焦團隊，而非個人。因為，不同的人做同一件事情，效率差別有10倍，而不同的團隊做同一個項目，效率差別在2000倍。所以，把你的團隊效率提升一倍，結果也是驚人的。目標絕對一致，再加上絕對互信，可以創造偉大的團隊！
2001年，在IT行業，一群人密謀了《敏捷軟件開發宣言》。在以下四個方面達成共識：
人 VS流程
軟件VS文件
客戶合作VS談判
應對變化VS遵循變化
具體怎么說的，可以參考《敏捷革命》這本書。以上四點共識，對于MICE人而言，同樣具有啟發：即，例行公事還是人的主動性？合同重要還是解決問題重要？應對還是逃避風險？客戶是朋友還是外人？
一個敏捷團隊有什么特點呢？
超越尋常：拒絕平庸，偏執狂，目標明確。
自主性：自我組織、自我管理、自我決定權力（授權）、承擔責任、發自內心的歸屬感和目標意識。
多功能性：一個團隊必須具備計劃、設計、生產、銷售、分銷所有的技能，一人多技，一隊全能（減少信息流、瀑布流）。
團隊不是越大越好：團隊人數N與溝通之間存在著N(N-1)種溝通方式，所以需要減少內部的不確定之錐，每個團隊大小在3-9人為好，這就是2-pizza team。
常規團隊構架：項目經理、客戶經理（BD）、產品（執行）團隊。（注：在IT行業的Scrum的工作方式下，團隊只有三個角色，分別是產品負責人（PO）, ScrumMaster和開發團隊。Scrum中的產品負責人，就像橄欖球隊的四分衛，對產品的方向負責，對產品的 Why和What負責。Scrum Master，是一個團隊的教練，關注人和人的互動質量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的團隊成員就是一支橄欖球隊，大家共享時空、閉環決策。）
規則透明清晰，團隊要敢于將令人生厭者提出團隊！
對于進入了敏捷團隊的個人而言，意味著做一個斜杠青年：
由于一個團隊3-5人比較合適，因此一個團隊內必須包含著能夠服務完成客戶所有需求的各種技能的人。而不是到各個部門組建適合完成客戶項目的人。
那么，既然團隊這么小，又要這么高效完成客戶的需求，團隊成員必須一人多技。能談客戶，不代表不能做執行，做執行的不代表不能做方案，做方案的不代表不能做簡單的設計。能做文案不代表比不會用PS和AI工具（當然3D MAX還是需要找專業的部門去做）。如果一個3-5人的團隊盡管具有敏捷特性，但是每個人的技能單一，不能支撐客戶的需求，那也是可怕的。團隊任何一個人臨時生病，有其他人可以頂替。
這就好比一個5人組成的敢死隊，負責偵查的不代表不會狙擊，負責狙擊的不代表不能包扎傷口，負責爆破的不代表不會做飯狩獵，負責決策的不代表不能干別的。每個人可以干其他人干的活兒，但是自己負責的這個是絕活，沒有人能替代。這就是T字型人才團隊。
我們追求3-5人的團隊，不反對將一些更專業、風險更大的事兒外包，比如，網頁設計、門禁系統、虛擬設計等。
傳統的甘特圖已經落后了！
在軟件領域，傳統的軟件開發（需求階段）需要在投標前先坐下來審視需求，然后開始規劃如何開發一套能夠滿足所有需求的系統。繪制很對精美的圖表，解釋每一個步驟，以環環相扣的圖標展示整個項目流程，整個示意圖就像一道瀑布一樣傾斜而下。這種方法成為“瀑布法”，這種圖叫做“甘特圖”。
甘特是1910年左右發明這種圖，最初由美軍應用在一站之中。但是艾森豪威爾將軍說過，“戰斗規劃是很重要，但一旦第一槍打響之后，你的規劃便煙消云散”。因為，在不可預測的世界，試圖把人類行為限定在充滿色彩的彩色編碼的圖形和曲線之中，是一種愚蠢的行為，是自欺欺人，注定要失敗的行為。讓人產生無比的挫敗感，甚至會讓你的領導責問你，“說好的規劃、制度和標準呢，都跑哪去了？”。
我還記得：我經歷了很多的會議現場，幾乎沒有不亂的，越是大的會議，越是亂。規劃再好，來不及變化快！我每年看政府的五年規劃，幾乎從來沒有完成過。我看到了越來越復雜的競標甘特圖，有幾個能遵守？法國的沙特爾教堂用了57年才建成，圣家族大教堂建了100年也么可有完成，預計是說2026年才能完成，我看懸。
我曾經看見在競標階段，有的公司哪了一張展開有1.5米的巨幅甘特圖，我當時被雷到在地——這么大的項目，按照這個甘特圖能進行下去。不管你信不信，我是沒有用過甘特圖的。那么，你用什么？最簡單的是用戶故事——階段沖刺——每日例會。有事說事，解決問題。
是不是從每個部門抽調1個人，組建一個項目團隊就變成了敏捷團隊呢？
這個很難說，有以下的問題需要回答：
1.這些人在團隊內的工作是向這個團隊的項目經理匯報還是同時需要向所在部門的負責人匯報？
2.這個人在團隊內的工作與自己所在部門的工作相沖突，以哪一個工作為準？誰來評判（所在的項目經理還是所在的部門經理）？
3.項目結束之后，這些人是又回到了各自的部門，還是又參加到其他的項目組了？
4.這個項目的營收結算是劃歸到項目本身之中還是最終要分配到每個人所在的部門？怎么分配？如何考核？
5.這個項目組的成員的績效是項目經理說了算，還是所在部門說了算，項目經理是否有親自挑選團隊成員的權利？內部能否建立競爭上崗和淘汰機制？
6.組織需要提供何種陽光雨露的文化滋養敏捷團隊？
所以，看起來形似神不是的團隊，不一定是敏捷團隊。敏捷團隊就是對項目絕對負責，負責到底，團隊之間充滿信任，相互協作配合，不管是誰都能夠隨時補位。
科層制、部門制不會消亡，在100年內還會存在，采用哪一種制度，決定了你的外部環境和客戶需求，今天的文章僅僅是一個拋磚引玉。不管如何，正如麥肯錫所說，敏捷組織變革中，要避免兩類組織：第一類是我們稱之為官僚的中層（Hierarchical mid-management）問題（我認為在國有企事業單位和跨國大型外企比較常見）；第二類是（家族企業）創始人的“一言堂”問題（Autocraticleadership）（在創業企業和民營企業較常見）。現在流行敏捷革命、正念領導力，就是梳理從上至下目標清晰、授權明確的。在實施中，經營單元可視情況自薦另組單元、裂變、轉型、升降級或解散。
最后的最后，MICE公司，要把自己團隊做小，業務做強是王道，過去上百人的MICE公司在未來可能運營越來越壓力大，因此，敏捷革命正當時！20人以內不好嗎？一定要200人？
以上圖片及信息參考來源：
《敏捷革命》（杰夫薩瑟蘭）
《構建面向未來的敏捷型組織》（羅蘭貝格）
《中國企業的敏捷組織創新》、《敏捷組織的“形意神”》（麥肯錫）
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