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什么是項目？

簡單而言就是在約定的時間和資源內，圍繞特定的對象和目標，由特定的人、機構協作才能完成的事情。

什么是復雜項目？

簡單而言，就是交付周期長，需求多變，涉及的干系人多，決策層級和周期復雜，風險較大，需要內外協作密度高的項目。

按照以上定義，MICE服務就是復雜項目，不管是傳統的MICE服務，還是MICE軟件交付項目，都是復雜項目、

MICE行業項目經理很稀缺

在MICE行業，項目經理是一個稀缺崗位。因為培養一個項目經理的時間很長，所需要的綜合技能很多，甚至是培養的速度跟不上時代變化的速度。背后更深層次的原因是世界在變得多變，變得復雜。當然，也正是因為綜合性的服務越來越多，且只有復雜的綜合性的服務項目才能發揮MICE服務的核心價值（簡單需求和任務早就被共享經濟和在線平臺取代了），所以復雜項目經理需要掌握的信息，承擔的責任，所需的各項能力和技能就越來越重要。

MICE項目可不可以不需要項目經理？

有人說去中心化的自組織可以完成很好的項目協作，但我們常說的去中心化不是說不需要中心，而是中心的分散，是同時具有多個分布式的中心而已，對于分布式中心需要集中管理信息和風險。

更深層次來說，企業的知識具有分布式的特點，即企業內外都有職能部門和分工，項目交付需要內外多人、多組織的協作。項目運營需要把控風險，提高效率和客戶滿意度，因此項目經理必不可少。

微信群與項目組的關系究竟如何？是不是拉一個群就解決問題？

由于責任的分散，每個人都只是對自己的板塊負責，不對項目整體負責，所以拉群可以解決信息和知識共享問題。拉了群，還是需要有人管理，明確各個職責之間的權責界限及溝通，并進行整體推動（群本身不會運動的）。

拉群要注意功能的完整性，因為客戶需要的是一個整體的方案，特別是項目前期，不是把每個人拉到群里討論就能解決問題。客戶永遠需要的是明確的、整體的解決方案，因此前期的群只適合內部建群，否則七嘴八舌，客戶的體驗感就很差，前期往往需要整合很多部門才能整合方案，如果過早拉群，影響效率不說，客戶的體驗也很差，還感覺這個項目沒有管理，一團散沙。拉客戶進群一定是項目立項，方案和職責目標清晰，簽了合同之后。

拉群要避免委員會制（客戶只能對接群內多人解決問題就是委員會制），拉群必須是團隊制（所謂團隊就是有明確的職責分工，即有總體負責人，也有板塊負責人，甚至客戶只需要對接一個人就好了）。出了事，能知道找誰解決，找誰問責，就是管理。

群內的每個人隨有自己的主營業務要做，但進群的不能是打醬油的。需要開會找不到人，報價找不到人，出了問題都在忙自己的主營業務更不行。因此，項目組建群必須建立統一的服務觀，對這個項目建立清晰的工作流。比如，約定例會制度，每天站會，會議紀要，匯報進展。一個人可以同時參與三五個不同的項目、項目群，承擔重要角色，但不會顧此失彼，否則不要拉群，進群是解決問題的。進入項目組的人在自己的管轄領域是專業的，能用自己的專業影響人的決策行為的，這是基本要求。

另外，對項目重要性的理解必須達成共識，往往在現實之中，項目組中的成員會優先完成本部門的工作，最緊急的工作，優先完成那些KPI有利于自己的工作，當然這是人的本性，這就需要項目經理溝通服務響應級別，達成共識。群有內外之分，當內部群沒有達成共識的不要在外部群探討，外部群的溝通要一致性、流線型。

項目經理應具備哪些能力？

首先是有經驗，知識和經驗圖譜比較齊整，能夠形成一個完整的服務交付知識體系拼圖，能問出客戶的需求并制定解決方案，所以項目經理必須知道全流程每個環節的需求和節點、風險點、痛點、關鍵點，具有系統化思考的八項能力，只有具有全局觀、整體觀，才能組合產品、組建項目團隊、配套資源。就好比一個敢死隊長，他知道了解敵情、知己知彼，知道如何匹配關鍵隊員，裝備，保障，情報偵查。

每一個文件都是清晰明確、有時效性的，避免“不確定之錐”帶來的惡性風險。項目有沒有立項單、有沒有客戶需求分析書、項目建議書（方案）、報價和預算、起草合同？這些都是基本的專業能力。復雜越項目，越需要拆分成更細的建議書和方案書，甚至做好幾個版本的預決算和方案，甚至不同文檔版本的方案，適應不同服務主題的需求。

隨著世界越來越復雜，我們不可能要求一個人懂得所有的業務知識技能和板塊的能力，但是沒有經歷過完整項目交付經驗的肯定是不行的。項目經理應該是具備多種技能于一身的通才，具備整體觀。

第二，項目經理需要有很強的責任和擔當意識。所謂的責任就是要確保項目在規定的時間和資源內順利交付，不出現質量事故和重大風險是起碼的要求，否則就是失敗。事實上，項目經理責任往往過大，能夠協調的資源很少，因此，能夠挺身而出主動擔任項目經理的人都是值得重點培養的——一個勇于承擔責任、挑戰自我的、具有使命感、責任感的人，盡管TA有很多的不完美和缺陷，在別人眼中可能就是一個小白，但是這樣的小白比特立獨行各自為陣的大牛更有潛力。

項目經理的責任具體表現在學會管好錢，管好人，管好客戶。管好錢就是知道服務和報價體系以及成本構成（以及變化的影響），在預算范圍內行事。管好人就是在約定的時間內組織人馬，按照標準要求做好事。管好客戶就是對客戶的需求進行管理，對客戶的預期和體驗進行管理。所以，項目經理需要熟練的掌握預算表、成本控制表、報價單、進度表、分工表、立項單、需求書、需求變更書、會議紀要等知識和文檔管理體系。

再就是需要有法律、道德、安全風險意識，因為MICE服務可能涉及到十幾種法律、法規體系，風險是很大的，不懂法律和道德風險是不能做項目的。

其三，項目經理需要很強的溝通能力和團隊管理能力。在協作中，盡管項目經理被賦予了權責，但是人員可能分布在每個部門甚至是企業外部，這時候需要的是溝通的軟實力。一個學會妥協、適當示弱的項目經理往往比強勢死板的項目經理更容易獲得大家的認可。當前，盡管移動化的協作軟件越來越重要，依然少不了項目經理，TA一個關愛、祈求的眼神，一杯熱氣騰騰的咖啡一支煙可能更實在。

在商業項目之中，有的人喜歡看文字，有的人喜歡聽，有的人喜歡看圖，怎么辦？溝通是多維度的，不是人心險惡，而是大家理解不一，當與客戶打過電話后，不要忘記發一封郵件recap所談的內容，避免表達不準確。當事情很重要，發了郵件之后要跟一個電話確認，極端情況下需要在郵件之中說明“幾月幾號之前不回復就是視作同意”，這些都是很好的免責條款。項目中的服務是否時效性的，有方向，有力度大小的，而高效溝通又是隱形知識，需要不斷積累。

溝通也需要樹立對內、對外的標準，需要客觀公正的管理，對于總是拖后腿無法完成承諾的人要敢于客觀的提出批評和建議，累教不改的要清除出去，而不是出了事總是找老板。溝通既是權利也是義務。

其四，項目經理需要有質量管理的意識和能力。服務質量直接關系到滿意度，是一切服務的基礎。再專業的團隊，如果缺乏具有同理心的理解和溝通，如果只是站在自己的角度趕工，把零散的產品拼接成一個方案肯定會影響質量（盡管單獨來看，每個單獨的產品很優秀，但是拼接在一起就不行）和體驗，項目經理要打磨無縫銜接的流線型方案。交付延遲、整體交付滿意度不好直接影響客戶體驗，專業也是徒勞的。質量管理和服務可持續改進貫穿整個項目交付過程。

有時候，對客戶的期望管理也是滿意度管理的重要部分，當達到了超出承諾的部分之后，客戶的滿意度會很高。項目運營要留足余量，因為復雜項目運營一定會有延遲，給大家留足余量時間是提高滿意度的基礎。能夠預見到的延遲，需要提前溝通，否則容易出現隱患。

服務滿意度重要，但是不能過度服務，直而不倨，曲而不屈，邇而不逼，哀而不愁，樂而不荒，用而不匱，廣而不宣，節有度，守有序，若即若離。這些先秦的哲學思想，用在今天的服務業毫無違和感。

其五，熱情、自豪、熱愛自己的工作。服務需要有同理心，站在他人的角度看問題，如此才能客觀和主觀合二為一。因為，你無法喚醒一個裝睡的項目經理。一個熟悉業務，熱愛自己工作，并引以為豪的項目經理本身就具有很強大的正能量，具有很強的感染力。內心認為人有三六九等，認為服務是低賤的、伺候人的、嘈雜瑣碎的人、不具備同理心的人不僅做不好服務，也不應該進入服務行業。美國排名第一的梅奧診所，據說就是花大量精力招聘具備同理心和服務意識的進入其醫療體體系，再配置以其SOP和價值觀，如此，才能持續地確保服務質量和滿意度。熱情、熱愛的干活，會把挑戰當做成長的動力，反之就是受罪。

作為一名管理者要鼓勵更多人擔任項目經理：

首先，培養是漸進的，培養就是在鼓勵職業成長。從項目見習開始，從輪崗開始，到帶一些很小的單體服務，再到作為項目助理逐漸授予更復雜的項目，然后能夠在有經驗的資深經理的輔助下獨立完成一些綜合性項目，最后就是獨當一面。不能拔苗助長，因為知識和經驗的獲得需要情境和反復的強化，情境和反復帶來默會的知識和智慧。這也是合法的邊緣性參與，建立實踐共同體。

第二，要對項目經理進行授權。授權是服務質量提高的基礎，也是激發使命感的基礎。授權是與責任掛鉤的。責任和授權，二者缺一不可，責任和授權的建立是一個摸索的過程，可以參考“無知之幕”原則。

人非圣賢，孰能無錯，沒有錯誤也沒有成長，甚至沒有創新。有的創新型企業甚至走得更大膽，給與項目經理犯錯的機會，具體方法是給與一定金額的損失的免責（當然是非道德和法律性質的免責）。在成立項目組的時候，有任命狀，頒發試錯免責卡，卡上有犯錯免責的類型、機會、金額，只要敢于公開自己的錯誤，就等同于免責卡的使用。對新手和老人都是很好的鼓勵。

第三，對項目經理需要系統化的培訓和鍛煉的機會。時代在變，過去成功的經驗可能是未來失敗的因素。項目經理的經驗3-5年是一個更新周期。比如，數字時代，如何溝通，也必然有特有的信息安全隱私保護規則。當采用協作型的溝通工具的時候，就是丟棄紙質文檔的系統培訓。有的經理很專業也很敬業，但他的知識永遠裝在自己的大腦里面，TA無法分配任務，也寫不出任務需求，知識倒不出來。企業需要有制度和方法論，建立共享的知識體系，提高工作效率、協作和知識共享是知識經濟時代的和新要求。

鍛煉機會和獎勵是正向鼓勵，以促進做得更好的有效機制。在制度設計中有針對性的對項目經理的KSA分級，對項目經理也要分為初中高級，不同級別配以不同的培訓，鍛煉和激勵。甚至是送到國際培訓，獲得國際資質，產生榮耀感和歸屬感。

對于管理者而言，最大的困難有兩個困境，一是KPI困境，即提升客戶的服務滿意度在大對數人看來與盈利的KPI是矛盾的（其實德魯克早就說過二者不矛盾，客戶滿意了，盈利就是副產品），一場服務交付看起來在第一次、第二次沒有賺錢，甚至是貼錢，但是要考慮到獲得了長期性關系和戰略關系，要考慮到在未來服務客戶時，就能以更低的成本，更高的效率，更高的信任和協作，創造更好的服務交付和體驗，從而獲得客戶。所以價值變現不是一錘子買賣，變現在后面。那些PCO，那些IT集成商不都是這樣過來的嗎，PCO如果不成為Core-PCO怎么活？

管理者的第二大困境是，企業中的煙囪效應——有人稱為深井效應，或豎井效應，即部門分割嚴重，各自為陣，各有各的業務主體，軍閥割據，無法整合，項目不僅沒辦法復制，更難以協同。項目前期只有合作沒有協作，而到了項目結束的時候，又變成了“二桃殺三士”的悲劇。

最后，大型復雜交付能力是越來越重要的能力，否則在OTA，共享經濟越來越發達的今天，怎么適應已經到來的變革？不僅項目變得越來越復雜，需求是越來越多變的，這就需要敏捷管理團隊和敏捷方法。