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近期，筆者接觸了幾家場館、地產開發商關于疊加場館后續運營方面的咨詢。

所謂“開發+運營”，從所接觸的案例看，即由國內知名或地方龍頭地產開發商獲取土地開發權，建設會展場館，同時組建運營團隊負責建成后的場館運營。

    緣起于上世紀90年代末的建場館熱，大多由政府劃撥土地，再由地方城投公司負責開發建設并建團隊承擔運營。繼而為專業化計，多地采取了“政府投資，市場化運作”的模式，從而有了承包經營、委托管理等場館經營模式的興起和創新。

    而新的視角集中在，國內知名的地產商進軍場館建設運營領域，在珠三角成行可見保利、萬科的身影。

    回顧前幾輪的建場館熱，可梳理出一些規律：場館建設不僅僅是會展業的事，更多體現的是城市經營之道。在此，無需糾結場館自身的盈虧平衡，實在是城市經濟所需，而會展經濟的外溢效應更成為場館建設的重要依據。

    現實的范例，如廣交會新館給廣州海珠區的經濟發展帶來翻天覆地的變化；以上海國家會展中心為核心的大虹橋商圈，未來將會為推動上海青浦區至整個城市的規模發展帶來積極的效應。

    模仿與創新是市場經濟的有效工具。在全國會展城市競相攀比中，成就了中國會展大國的地位。

    當商業地產、住宅地產、老年地產、園區地產相繼走入發展瓶頸后，會展地產順理成章地成為地產大鱷關注的新方向。

    經濟價值的核心在于資源的稀缺性，土地無疑是最具這一稟賦的價值之一。多年來，地方投資場館從最初的自主開發，到創新了多種模式，如土地置換、聯合開發、投資回購、PPP等諸多方式。這些方式仍是一級開發的范疇，二級開發雖有所涉獵，但尚未成為主流。同時，就整個城市經濟規劃方略來說，開發商們“一家獨大”的格局，僅僅是整體布局的一隅。而新的取向則是，開發商似有肩負起一二級開發，直至后續運營的整盤戰略。

    那么，接下來則需探討跨界融合技術層面的問題。

    長期以來，困擾場館投資方和運營方的問題是，由于場館規劃建設和運營分屬不同的團隊，確切地說分屬不同的行當，在場館功能設計設置方面存在較大的偏差。很多投資方早已發現此類問題，在場館規劃期間邀請會展專家參與論證，但由于很多地方對場館的市場定位不清晰，同時國內對場館功能尚缺乏基本的標準體系，導致規劃設計與實際使用仍存在較大差距。

    另一個方面，論證科目重定性、輕量化，一定程度上缺乏實證，隊伍本身缺乏場館運營的實際體驗者和管理者。諸多因素造成多數場館在后期的使用中，需對原設計及局部功能、設施配備等進行改造完善，從而增加了后續者的經營成本。筆者曾參與幾個場館的經營管理，發現新建場館的設施設備在當時都是非常先進的，特別是政府投資建設的場館，如電梯、發電機等設施選用的都是國際國內知名品牌，但整個系統不匹配的問題仍時有發生，驗證了所謂“局部最優不代表整體最優”的管理學論斷。

    如何達到最優化選擇？特別是當地產商介入會展場館經營領域，作為投資與運營雙重角色的主體，更希望通過前期的科學精準論證來降低整體的投資運營綜合成本。這一領域正是會展人的用武之地：前期參與規劃論證，從功能布局到設施設備的配置；后期有運營成本收益的測算。包括對運維方面的材料、能耗、人力資源、外包開支、項目培育等進行專業化的預測。

    作為熱衷于場館建設的大型地產商，其本身業務也涵蓋了物業的管理，并具有相對成熟的行業服務標準和成本控制機制，如萬科、光大、保利等。就行業屬性來說，會展場館與物業具有相容相通性，如工程維保、安保、保潔、綠化養護等，常規管理相似，不同之處在于會展具有集中性、時間性、突發性和項目特征個性。在基本的常規物業管理層面，大型地產商具有一定的規模優勢和經驗標準，或可有效降低日常基礎成本。

    假如雙方能夠融合疊加，將不僅僅體現在技術層面，或將對會展產業的認知，包括理論研究和學科建設擴展出新的領域。