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面料展發展到今天，更像是行業一場創新成果檢驗會，層出不窮的新產品讓人目不暇接，透著生機與活力。但在和一些企業的深入交流中，一個想象頗值得關注，就是：企業琳瑯滿目的產品展示中，有些新產品更像作為演示誘餌，將客戶吸引過來后，真正實現批量交易的還是常規品種。  
    當然，這可能只是個別現象，但如果用存在即合理的學說看，倒也不得不引起人們的重視。新產品的科技含量大，附加值高，卻在真正的市場交易中被邊緣化，淪為常規品種的誘餌，這著實讓人百思不得其解。 
    細細想來，個中究竟，耐人尋味。 
    繁榮背后 
    從面料展企業的產品展示上看，各個企業都在創新上使出渾身解數，發掘新材料，采用新技術，開拓新工藝，科技創新成果讓人眼花繚亂，用“繁榮”概括一點都不過分。抗菌、吸濕排汗、抗紫外線、新型彈力纖維等多種功能面料精彩紛呈，同時，圍繞綠色環保的時代特點，有機棉、綠色生態、植物生態概念層出不窮，而在節能、實施循環經濟方面更有突出體現。 
    創新產品的強勢表現，自然讓人欣喜異常，這也不難理解，當今的市場競爭極為激烈，一家企業如果能成功地推出新產品，相對而言就更有希望成為市場贏家。而與此形成對照的是，也有企業表露出了創新的困惑；有些產品的創新力度很大，但市場反應并不很成功。 
    其實，這也是正常現象，一項研究結果表明，47％的市場先行者都以失敗告終，也就是說，那些新品種約有一半退出了相應的市場。盡管這不是針對紡織行業調研的數據，但也或多或少說明一個問題，創新要包容市場失敗。 
    但對失敗的界定先要排除一種創新誤區，就是忽視制造環節的嚴謹性。有些企業在關注如何尋求重大的產品創新，生產一些全新的面料，但他們卻全然不會關注生產過程中常見的類似于紗線斷頭的現象。生產基礎不牢靠，不是創新產品的失敗，而是管理的失敗。一個朋友跟我說，為什么意大利的面料會讓人震撼，是因為他們將纖維的特性發揮到了極致，這更像是管理和文化理念上的成功。 
    另外，還有一種創新誤區，同樣要排除創新市場失敗的界定之外，當一家公司對產品過度關注，而且太急于獲取收益時，它可能遇到另一個問題，組織的創新精力可能會消耗在大量微不足道、模仿性項目上，這些項目只顧追求眼前的利益，過多瑣碎的項目就像是播撒在石頭里的種子，它們也許能發芽，但不會深深扎根，也就長不成有用之材。如果新點子不是特色鮮明的創新，而只是平庸的產品改動，那么由此而導致的產品種類大量增多反而會弱化交易可能，給客戶造成困惑，這不是創新的失敗，而是心態的失敗。 
    破解謎局 
    那么，當創新產品有了明顯的改進，但客戶還是不愿意購買，原因何在?許多創新產品確實比現有產品好，對此沒有什么懷疑，但這還不足以使創新產品獲得成功。 
    曾有學者專門就這一現象做出研究，發現許多新品之所以失敗，都有一個共同的原因，就是心理偏見：相對于尚未得到的物品，人們通常會不合理地告估自己現在擁有的物品價值。這種偏見會使人們更加看重已有物品的優點，而低估新產品的益處。很多實驗的結果都表明，若要放棄已經擁有的產品，人們希望得到的補償是他們最初可接受價格的2～4倍。如此看來，新產品僅有一些改進是不夠的，除非收益遠遠超過損失，否則人們不會接受。 
    長期以來，企業都認為，只要新產品提供的價值或者效用超過現有產品，就會被人們接受，但事實可能并不是這樣。造成這種狀況的原因主要在于人們的思想觀念，而不是產品本身的價值。企業若不了解這種心理偏見，事先沒有規避，事后又不妥善應對，那些新產品將難逃敗局。 
    另外，有些企業的新產品距離商業化階段還很遠，企業對于新技術缺乏成熟的業務流程構建，不能進行合理的資源配置，致使新產品的價值難以體現，自然也就很難在市場上站穩腳跟。創新產品在其發展還不成熟的階段，需要專門與之匹配的流程、衡量指標和績效目標，還需要經驗豐富的前期領導者，他們既能在新興市場的未知水域劈波斬浪，也能在公司內部非常清晰的航道中順利完成任務。 
    有人說，創新涉及的是創造未來的理念。但是，除非致力于創新的企業家肯花時間向過去學習，否則對創新的追求注定要失敗。在挖掘(從當前業務中獲得高回報)和探索(開辟新業務領域)之間保持合理的平衡，這需要一個靈活的組織結構和對人際關系的密切關注，無論是過去、現在和將來都是如此。 
    專家學者就此做出總結：擴大創意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結構變得靈活和松散一些，加強創新者和主流業務之間的聯系，培養創新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為公司的制勝之道，能夠讓公司避免落入創新的陷阱。 
    創新再認識 
    如此看來，企業應對創新要有著新的認識。創新的構成因素比較復雜，有學者將創新分解為3大要素：首先，只有那些能夠驅動企業成長的技術，或者說能影響企業戰略制定的技術，才能被稱為創新；其次，許多基于創新的戰略都是通過整合特定的市場應用與現有技術而來的，毋需新的技術“發明”；第三，創新是結合的產物。企業流程、計劃方法及組織形式都有可能妨礙市場洞察和技術特長的有機結合。另外，在當前快速變化的技術環境下，所謂技術特長都是暫時的，這就需要企業與不斷變化的環境保持同步，否則就有被淘汰的危險。 
    過去，企業只需掌握少數技術及相關技術訣竅便可以具備競爭優勢。但現在，許多企業面臨著大量新技術，“原有的”技術可能會落伍，不再具有競爭優勢。受資本和資源的限制，企業不大可能顧全所有的潛在技術，更不可能直接投資每一項技術。因此，在新技術問題上，企業領導者必須對如何投資、合作或采購某項技術做出自己的抉擇。 
    很少有企業能夠躲避這種技術擴散的沖擊。在當今的市場環境中，企業參與競爭并獲勝的前提條件之一，就是在做投資決策及資源配置時，充分考慮與市場環境密切相關的多種技術選擇，即可持續性技術。在技術環境的更替步伐日漸加快的情況下，企業要實現可持續性成長，還必須充分預見到未來的技術環境。如果企業對新興的具有顛覆性的技術進行投資，正確地培育并充分利用它們，就能獲得企業的可持續性成長。這些技術常常是新市場和新顧客的源泉。 
    企業不能再將技術視為次要的管理問題。在制定企業戰略時，忽略技術這個變量或將技術視為靜態的變量，都會錯過創新周期，使企業成長面臨風險。 
    各種先進的技術層出不窮，隨時可能顛覆原有的市場格局。企業領導者必須認識到技術本身會影響、改變甚至重新定義他們身處其中的商業規則。這時，技術已不只是單純的實施問題，而應被視作戰略制定的核心。 
    創新戰略 
    為進一步了解成功的企業如何創新，以及如何在企業戰略制定過程中結合技術因素，有商業機構對各自行業中有出色創新表現的企業進行了調查。并找到了他們在戰略制定方法上的共性。這里不妨借用這一研究成果，與紡織行業同仁共享。 
    將技術作為戰略制定的核心因素之一：技術不只是實現企業戰略的手段，在制定企業戰略時，技術與客戶、市場和競爭對手等其他必要的變量具有同等重要的意義。 
    定期復查戰略和技術環境：對于許多行業來說，技術環境的變化速度在加快，超過了傳統3至5年的戰略規劃周期。因此，企業需要不斷管理和修訂戰略，主動地利用不斷發展的技術環境，而不是被動地響應技術對市場和業務帶來的變化。 
    單獨管理新興業務機會：企業必須采取與核心業務不同的方式來管理新興的業務機會，獨立的組織流程、結構和策略均有利于將市場洞察和技術訣竅巧妙結合并產生創新成果。 
    制定打破固有模式的計劃：了解到技術對于改變長期固定業務模式的威力，企業便可以更好地預測市場變化，積極制定轉型計劃，甚至打破企業自身的業務模式。前進保險公司就采用衛星通信、全球定位系統等新技術，推出按量收費的險種，改變了保險業傳統的投保、定價、產品開發和客戶服務模式。 
    管理當前及未來的環境：因為技術變化的頻率在加快，企業應該設法管理多種能力的組合——包括可持續技術(用以在現有業務環境下與創新周期保持同步)與新興技術(可能建立新市場或破壞現有市場的技術)。 
    技術以客戶需求為重點：企業并非單純通過技術提高內部工作效率，而必須同時關注客戶的問題，確定能夠對具體問題發揮作用的技術和新的業務模式。