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MICE是B2B服務，既然是B2B模式，那就說明有一個群體化的決策流程，這個群體決策流程就是招標。為了減少很多無用功，對于大多數需要參與競標的MICE企業，以下10大要點很重要（其實是11大，為了好聽說是10大，十全十美哈）。

為什么競標很重要呢？

其一，競標本身就是企業自身實力的展現，是一次免費的宣傳和推介活動。即便這次沒有中標，讓參與決策的專家、甲方爸爸看到實力，下次會想著你——嗯，這家公司不錯，下次可以去試試。

其二，競標工作要花費大量的時間精力。數百萬的競標項目，組建一個內部和外部班子參與長達1-4周的工作，是多大的成本啊？競標成了就算了，競標不成還會挫傷團隊積極性，更欠下友商、供應商的人情。

要重視競標前的工作，甚于競標的準備工作。

看過《企業文化-企業生活中的儀式與利益》這本書，我們知道很多儀式性的東西，看起來這個（招標）儀式固然重要，但是儀式又是企業文化決定的，有更深層次的東西，往往90%的流程和具體的決定是在招標之前或事后已經或才能決定，而不是競標現場決定的（書上說的，不是我說的，這是企業文化）。

1．首先確定信息源(Lead Generation)

了解標書是從哪里獲得的？比如，是外部的誰發給內部的哪個部門，再是從誰的手里交出來的；還是從招標網上當下來的；還是領導直接分派的任務。不同的信息源，真實性和成功率都不一樣。

通常如果是領導交代要參與的競標或力爭拿下來的標，不管是否成功，都要盡力去拿。因為領導層的社交面廣，TA會交叉驗證可靠性以及甲方企業的真實性，所以TA交代的項目獲得的可能性更高。往往很多甲方客戶直接把內部招標書發給了某位乙方企業老板參與招標，所以老板距離更近，路徑更短，決策的Power Distance更短，成功率會更高，即便不成功甲方爸爸也會很Nice的解釋原因，因為甲方也不想把乙方逐一得罪光，以后沒人一起玩，更留下壞名聲。

如果是第三方推薦的，那就更復雜，本質上也要查一查第三方與終端客戶的關系的可靠性，業務模式的交集，與自己的業務交集有沒有訴求等，因參與的主體越多越復雜，具體就不在一一贅述。

2．識別以往的歷史(History and Vender)

如果某活動是歷年舉辦的，每年中標的是某一家，都已經第三年了，第四年了。這時候要謹慎是否參加，如果對內情一無所知就不要摻和，否則是浪費時間。至于怎么查以往的歷史，這個就不再贅述了。

3．了解競標流程和決策者（Committee and Process）

任何競標，即便是委托第三方的競標，要明白誰最終買單，誰能說話。每個企業的構架不一樣，不是所有的采購都有決定權。技術部、財務部、采購部、市場部、行政后勤部陣式很強大，找到能說YES的比說No的重要。因為say no更容易，say yes 不僅沒有好處還要擔責任的。

流程包括，需要幾輪？是否有說明會？除了書面寫的要求之外，真正的痛點和問題是什么？

說明會是很好的了解主辦方需求的絕佳時機，不要錯過了，在說明會的現場可以看到有哪些競爭者參加，派出有經驗的人可以問出很多高質量的內部問題。

4．了解預算和緊迫性（Budget）

根據不確定之錐原理，任何一件事情的難度或費用，可能存在16倍的差距，不清楚預算的競標是沒辦法參與的，報價太高直接被砍，報價太低誰都沒好處。要研究預算，以及哪些是緊迫性需求，在有限的預算之內做到最好的方案，畢竟好東西愛不完的，適合該項目的方案是好方案，有的方案很好，但是不是緊急、迫切需求、也不是關注點，也沒有必要通過方案展示自己的實力。

5．招標文件和程序的規范如何(Bidding Document)

招標書的內容應該是明確具體的RFP或SOW，數頁紙的招標函肯定不規范，沒辦法做。甲方要么不專業，要么故意隱藏某些重要信息。

第4條說的緊迫性不是要求的提交標書截止日的緊迫性，而是指項目的核心問題的緊迫性。比如，收到的招標書，時間只給了1周的時間準備，我的看法是要慎重，不是萬不得已，不會給1周的時間。

如果一個標書里面包含一個非常完整的預算單，只是把價格刪除了，這樣的競標要慎重，很可能這張表是主辦方定制的，用于比價的，這樣的甲方只重視價格勝于一切。低價參與，即便中標，會挫傷戰斗力，做了很多事后加進來又推不掉的活。

6．對自己資質的鑒定（Qualification）

招標書中肯定有對于對象的要求，比如對企業營業地和注冊地的要求；對企業資質的要求，是不是超出了自己的實力，畢竟每個企業所獲得的資質是不一樣的，適合別人的不一定適合自己。

對于服務內容的要求，要看是否與主營業務或戰略發展方向吻合，如果相背離，是不應該參加的，因為中標幾率很小，參與競標的團隊也會對企業的使命和價值觀有埋怨。

此外，雖說MICE行業是整合營銷和整合服務，但是術業有專攻，政府會、醫學會、財經會都有自己的套路，不是自己的行業專長要謹慎評估。

7. 是否能找到核心推薦人和決策團隊(Know Who)

招標過程之中，在招標之前沒辦法參與招標說明會或者有機會認識決策人，中標的機會大打折扣。因為B2B的業務特性，決策者誰也不敢輕易使用不認識的人，即便甲方是世界知名企業，頭次使用也會很謹慎。做得好是應該的，做砸了的風險可能把自己的職業生涯和政治生命也搭進去了，作為決策人（團隊）心理自有一本賬。如果沒辦法找到決策人，是否有引薦人是非常重要的。

Know what, Know Why, Know How, 最重要的是Know Who。2008年在ICCA加拿大年會上，專門有一個關于國際協會會議競標（目的地的研討），討論來討論去，發現大家認為technical know who比technical know how更重要。

8. 與甲方、決策者關系的培養在于平時（Cultivation）

所有的競標，本質在于，誰更接近于決策層，這是世界共識，尤其是B2B。商業中的信任是根本，培養B2B的信任需要多年以上的強關系合作。

如果，不需要競標但是利潤很低的活，但這個客戶又是你需要開發的，就需要戰略投入，降低收費，取得入場券和信任，在儀式中的投名狀很重要。你很重要，但憑什么讓人家相信你？小活不愿意接，憑什么把大活兒交給你呢？

吃了很多骨頭，某一年會有肥肉的，因為甲方內部也會平衡供應商關系，不會讓一家做大。

人際關系的培養重在平時，不要有勢利眼，作為服務企業，要有乙方意識。來者都是客，不要因為來的人是職級很低的人就讓職級很低的人接待，今天的職級低，明天就是決策人，所以善待甲乙丙，不以職位論英雄。

不要在甲方面前、微信圈里、朋友圈中貶損同行和友商，沒有誰是完美的，聚焦自己談自己的能力就好了。

9. 組建團隊（Team）

我們往往容易產生誤區，以為只有簽訂合同之后，才建立了項目組。其實不然，項目組應該在決定參與競標就應該組建，盡管此時競標期間組建的團隊未必就是簽約之后的de facto 事實團隊，競標不是單兵作戰，不是市場部、銷售或BD自己單干。B2B項目具有復雜性，組建一支強大的團隊很難，但是戰斗力更強，更高效。

重要的項目，老板們應該組織一次競標啟動會，進行部署。對于非重要的項目，也應該對資深銷售授權可以自主組隊，服務業要的是積極性和沖動，不是被分配任務。

進入團隊的成員構成如何？留給下次再寫（畢竟本人承諾只要在這一行，就平均每周一篇，至今已經寫了5年）。

10.參與競標（Action）

標書做好之后，有機會給甲方爸爸媽媽們看一下提提意見是最好的，不行的話可以先內部交叉提提意見，找外部專家看看（對于那些有風險的和重要的而言，請專家看看，必要的專家費還是要支付的，專家的人脈資源是最寶貴的）。

 問清楚述標流程和形式很重要，是否做PPT，說什么要說幾分鐘，能夠有幾個人參與？時間地點在哪里？需要攜帶什么？著裝要求？哪些專家參與評標？不問清楚他十個八個問題都不行。

11. 建立競標知識庫

最后，無論成功與否，應該有一個競標成敗日志，對于本次競標成敗得失的總結，一頁紙也可，對于后來人是知識和經驗的積累。

對于競標是常態的部門或企業，應該有競標知識庫和案例庫，把一些通用的模板、文檔、資質證明（特別是商務標的文件）進行規范性存檔，下一次有人可以直接調用，建立企業強大的“知識中臺”（MICE企業應該有知識中臺），如何組建，無他，有意識的日積月累，造福自己，成就團隊他人。互聯網時代，只有分享和寫作才可以成功，好東西藏著掖著的人不是合作對象（正如，楚有才總是把好的心得體會與大家分享一樣）。

本人不是競標專家，能說出來的都是大家知道的，更多默會的知識，需要積累總結。本文的目的，看過此文的人，遵守以上10步的人，普遍可以在競標之中，節省人力、精力。另外，本文的目的是提高效率，不是幫助提高勝算，B2B競標成功的幾率是很低很低的，大家都知道的。

我的文章，一般是一氣呵成，寫完后掃一眼就發了，錯別字難免，不想再花一小時改錯字，讀者務必見諒，掛一漏萬，全靠熱情啊。