會展場館如何反脆弱？

杭州國際博覽中心總經理、北辰時代會展有限公司總經理  唐雪

會展業向來脆弱。從2003年非典（SARS）到2008年金融危機，從類似于2012年國八條的政策調控到某一個產業發展的低谷，每一次會展業都或多或少受到沖擊。

今年突然而至的新冠肺炎更是給會展業帶來了重創，對產業鏈中重資產運營的會展場館的沖擊尤為嚴重。收入斷崖式下跌，成本卻居高不下，在保住存量市場的同時，我認為更應該考慮后疫情時代，會展場館如何反脆弱、適應新常態。

產品：從單一到多元

會展場館的收入結構相對單一，即便是杭州國際博覽中心這樣的綜合型場館，場租直接收入占比也高達60%以上，其余收入大部分也因場租而產生。

一場疫情，讓這樣收入結構單一的缺陷暴露得一覽無遺，除了翹首以待市場復蘇，大多數場館都是無能為力。所以，提高場館反脆弱性，首先應考慮除了場地，會展場館還能賣什么？

一方面，不妨先看看家底“我們有什么”，擴充產品清單。

現在場館生意主要依賴場地出租，但場館有的絕不僅僅是場地，比如專業的設備設施、久經歷練的服務團隊、強大的本地產業及政府資源......每一項都可以包裝成多個產品。

前段時間，我們籌備杭博直播間，電視臺的專業人士為我們羅列了大大小小百余項專業直播設備清單，本以為需要單獨采買這些設備，但沒想到我們工程部音視頻組幾乎全部配備，甚至有些設備還更專業，只不過沒有想到通過這種形式去發揮設備價值。

我們羅列了一下杭州國際博覽中心可售賣的產品清單，沿著空間、設備、服務、人員等幾個維度，粗略統計已超過300項。每一項都可成為新的創收增長點。摸清自己的“身家”很重要，但更重要的是要學會轉為“身價”。

另外一方面， 還要基于“客戶需要什么”，靈活組合產品。

要比客戶更了解客戶的需求，這是我對銷售經理的基本要求。很多情況下，客戶告訴我們的需求只是冰山一角，用專業解決方案去引導客戶是占據主動權的根本。顯然，在向客戶介紹產品和服務種類時，讓客戶逐一知曉上百個產品信息是不現實的，這就需要銷售人員挖掘客戶需求，根據專業經驗、場館實際以及活動案例，迅速為客戶提供定制化產品組合。確切地說，我們賣的不是場地，而是滿足客戶復合需求的場地解決方案。

進階：從空間價值到場景價值

有人建議企業應專注于自身優勢業務，做精做專；也有人建議，應該跨界融合，嘗試新的業務擴張。雖不可一概而論，但從長遠發展考慮，任何企業都有必要提前部署第二曲線。

亞朵酒店是我一直關注的案例。

2015年在上海的一次行業會議上，第一次聽了亞朵的案例分享，當年貌似天方夜譚的經營理念如今已經取得了另人艷羨的成績。

數據顯示，全國服務連鎖酒店客房數2005年后開始放緩，2016、2017年降至15%以下。而亞朵酒店在2013年7月在西安開出第一家酒店，至今已經入駐全國150多座城市，擁有300余家酒店和超過1800萬會員。

亞朵酒店憑什么征服市場？其實是亞朵的“與其更好，不如不同”。秉承“始于酒店、卻不止于酒店”的經營理念，打破了酒店僅作為“落腳點”的打法，從注重服務的酒店出發，做有主題內容的空間，然后連接有共同愛好和特征的人，最終成為一個社群或者說是平臺。目前亞朵已經從1.0版的亞朵生活升級到4.0版的第四空間，其核心是把亞朵的服務能力、場景能力蔓延出去，以酒店為入口，用內容連接周邊三公里的生態，打造第四空間。

疫情期間，這樣的案例很多。同程“向死而生，危中求機”，從旅游平臺轉為電商帶貨；中石化“跨界合作，生態布局”，從賣石油轉為賣菜……看似輕松的轉型，其實都是源于提前的戰略布局，且都是以用戶為中心，圍繞用戶需求打造出更加豐富的消費場景，在多元化的場景中實現企業收入結構豐富的同時，聚集起更多線上線下的流量從而使未來發展更具多樣性。

對標先進物種，總會有一些進化的啟發。會展場館投入產出一直不被看好，但我堅定認為，會展場館具有獨特的平臺屬性和資源潛力，同樣可以深入挖潛，或許可以嘗試從提供單一的場館空間價值到誘發消費（收入）的場景價值。

以參會參展的客人為例，參會參展是出行的主要目的，但不是單一需求，比如傳統的會展空間注入了城市書房的概念，可以滿足客人休憩放松的需求；利用平臺優勢、當地資源和種種行業會展活動的資源，通過社群運營可以滿足客人產業交流的需求；引入咖啡廳、特色餐飲可以滿足客人社交的需要......

回顧中國會展場館的發展歷程，從最早的展覽館到目前各地新建的會展城市綜合體，從政府補貼大戶到具有一定盈利能力，其背后的邏輯之一就是挖掘出客人的隱性復合需求。

服務：從抗疫到常態

經此一疫，大眾對安全、健康、衛生等方面的重視程度大大加深。疫情期間養成的一些防疫和衛生習慣極有可能延續，展館在配合會展活動時或有需要新增服務。

如，安保工作的重點不僅是保持人群秩序應對突發狀況，還需要延續檢測參會參展人員的健康情況。對空氣質量關注度的提升轉換為對物業空調、新風系統的關注。早在2003年非典時，因為擔心病毒交叉感染，中央空調就飽受質疑。這也成為本次疫情的防范重點。

還有就是分餐制，這是疫情發生之后生活的一個重要訴求，也是改變傳統就餐習慣的一個轉折點。杭博酒店和展館餐飲在原來的相關管理規定中，全面推行分餐制，以服務過國家主場外交活動的經驗和“城市會客廳”為擔當，倡導文明的餐飲習慣，保障消費者的健康安全。

由此可見，會展場館健康智能設備的升級、有效化和常態化，以及公共安全防控應急處理能力，將是會展場館的新“標配”。

團隊：從他驅動到自驅動

危機到來，最可怕的不是恐慌，而是麻木。最近我的大部分時間都用來和同事“聊天”了，“聊天”的目的是想了解非常時期的非常思路。有些同事應變很快，迅速擺脫惰性和慣性，已經找到了新的工作思路和重點；但也有些同事茫然而不知所措，只是等待領導布置任務或者企業恢復正常運轉。

傳統科層制組織架構在這場危機中暴露出種種弊端。“火車跑得快,全憑車頭帶”，在企業保持慣性運轉時或許適用，但危機時期我們需要自驅動的企業氛圍，企業需要員工的創造力和組織的活力。疫情時期快速應變的幾個經典案例，比如林清軒、慕思床墊，其共性均是快速調整傳統企業組織架構，通過扁平或網絡結構，激發個體智慧，強化企業應變效率。

"管理者們所擁有的知識、能力、經驗，在加速變化的商業環境里正在加速折舊"。VUCA時代，要求我們必須去挖掘個體價值，去激發集體智慧。開放、扁平、網狀、去中心化……或無定論，但至少應該結合企業特點，對傳統的組織架構進行微創新，去盡力搭建一個充分共享、快速反應、賦能個體的組織生態。

針對疫情時期的幾項重點工作，我們成立了跨部門的網絡小組，這些小組打破原來的部門歸屬及原來的領導從屬關系，其目的就是能夠讓大家從他驅動轉為自驅動，提高運行效率，激發組織活力。

用工：從固定到靈活

人力成本的管控是綜合性場館共同面臨的難題，本次疫情使其更為突出。

以杭州國際博覽中心為例，今年2月必須支出的人工成本和外包費用占全部成本超過85%。此外，在市場復蘇之前，我們不僅要面臨近千名員工的工資支付，更要考慮這段時間員工的安全、工作及身心狀態。

過往一直盤旋在腦中的問題再次冒出來，會展場館究竟要有多少自有員工？

這次盒馬為我們提供了一個新思路。自盒馬鮮生率先宣布聯合云海肴、西貝、探魚等餐飲品牌共享用工以來，在短短十幾天內，“共享員工”模式已從商超與餐飲業發展到了物流和制造業，從一線城市擴展到了二三線城市。靈活用工一時也成為人力資源領域最熱門的話題。

2017年1月，我在中國貿易報的會展大咖秀曾提出過靈活用工的設想，但當時礙于勞動法的種種約束，我們只在企業使用了幫工制，此次疫情為靈活用工帶來了更多的法律可能性。3月17日的國務院常務會議指出，支持發展共享用工、就業保障平臺，為靈活就業者提供就業和社保線上服務。該政策的出臺無疑為柔性用工的常態化提供了支持，對于承擔高額人工成本的會展場館而言，有必要去了解、嘗試各種用工可能。

疫情是一次考驗，任何突變都凸顯當前模式的利與弊，而改變是永恒不變的話題。思定有所破，謀定有所為，場館亦應跟隨創新的主節奏，抓住新的發展機遇和進化機會，探尋會展場館反脆弱的生存之道。

信息來源：會展BEN 2020-05-12