每一個新的一代都是如此。他們面對毀滅的前景戰栗不已，同時卻把較早的時期看做黃金時代。但屬于那個時代的人也受到同樣陰郁的語言的困擾。
——卡爾·雅斯貝斯《時代的精神狀況》
其實，我一直不大喜歡使用“傳統企業”和“互聯網企業”這種簡單粗暴的分類方法。
因為，傳統企業不僅不應該是一個貶義詞，他還是幾十年積累的寶貴資產，包括客戶關系、數據、品牌形象、供應鏈、渠道等等，尤其是那些中華老字號，更是一種傳承和精神。
反過來說，互聯網企業，尤其是移動互聯網企業、微商、社交電商企業、新媒體知識付費平臺等并沒有取代人們的一般性需求，只不過是換了一種提供服務的更高效的方式而已。
但是，傳統企業要在互聯網時代的競爭環境中占得一席之地，靠的不是獲取高精尖的技術，而是以數字化的形式激活自己多年累積的核心資產，將核心資產轉變為可以在互聯網上使用的服務，使其在互聯網時代煥發新的價值。
今天，只要是一個企業，數字化、商業智能、認知商業、自主商業都是繞不開的話題。那么，數字化究竟對會展企業有什么好處？
構建行業生態：
除了一年一度的展會和一年一次的會議，如果您還有其他的數字化平臺可選擇，這就增加了一個觀眾持續學習的粘性平臺，因為永遠在線，即插即用，U盤生存是數字新生代的生活習慣。而當一個平臺聚集了一批人之后，必然會吸引其他的相關群體過來，久而久之就形成了一個生態群落，無論是傳統平臺和數字平臺都是適用的。
梅特卡夫(Metcalfe)指出網絡價值與用戶數量的平方成正比，這個網絡同樣適用于傳統網絡和數字網絡。
一個商業化的數字平臺，必須包括足夠多的買家，以及足夠多的買家。在數字平臺上，無限多的買家和賣家的聚集比較容易，只需要創建賬號即可。多樣化的人群聚集起來可以創造新的模式和商機。
因此，數字化的核心是社交的數字化。
重塑鏈接方式
其實，當今的市場已經高度競爭、高度分散，互聯網讓人群很容易找到自己要的人群，當會展企業在社交對接上不如數字企業或微信群更高效的時候，那么人們就不大會來參會，畢竟認識人是參會最大的需求。何況如今是一個社交媒體大爆炸時代，獲取信息甚至可以零成本足不出戶。
試想，一次會議結束之后，等到來年召集他們再來開會的成本可能會越來越大，這時候要么對會議內容持續創新，持續研發，要么使用新的手段來補充，已達到重建鏈接的作用。這個鏈接手段就是數字化手段，比如：APP，PC端，微信，小程序，微博等任何可以創建用戶賬號，對用戶進行管理的信息化工具。區別信息化和數字化的就是數據和知識，如果鏈接之后能保持數據、信息和知識的輸送，那么就是建立了數字化手段，否則再豪華的石油管道沒有石油也是徒勞的。
因此，數字化的核心是內容的數字化，即深度的知識含量。
提高及時性的生產效率
傳統會議成本很高的：對組辦方而言要投入大量人力物力和財力，還需要一個完整的管理體系，且召集付費參會的代表越來越難。對于參會者而言：參加一個會，哪怕是免費的，長途跋涉參加一天的會，要花三天的時間，回去還要填寫很多報銷單，墊付資金，還要寫參會報告，還要問你有沒有完成銷售，所以普通的參會人員其實壓力很大。如果有了數字平臺，他可以選擇在線學習，可選擇性很強，節省的時間是最大的好處，還不用寫那么多的單據和報告。對于主辦方而言，只不過把線下人群搬到了線上而已，只不過會議現場的贊助費變成了視頻貼片或鏈接廣告而已。
最簡單直白一點，現在的客戶都很直白，要問題一個問題，要獲得一個人脈關系，要及時可得，絕不能等一年到你的展會現場去獲得。
對于運營會議的企業而言，除了CRM數據庫是不夠的，還需要有協作的數字化，否則無法適應當今移動工作，24小時在線的工作場景。企業必須把工作內容變成可視化的進度表。比如，某些零售收銀員的收銀機界面上實時顯示了此人收銀的效率排名，收銀金額排名，收銀員不但不覺得是監視，反而感覺是一種游戲，工作效率反而提高了。
在我們的工作之中，如果OA系統，ERP系統，還有協作系統，能夠不僅實現交互式的體驗，還能記錄每一個工作節點進度可視化，不僅不是監督，反而促進大家學習的動力。比如，在知識庫里面，誰學習下載的最多，誰看的視頻最長，那個視頻被觀看的最多。哪一個任務被耽誤的最久，溝通最復雜，一模了然。
因此，數字化的核心是生產力的數字化，即更高效的協作和指導。
當然，要擁抱數字化除了以上好處，最本質原因是當前的世界已經數字化了，如果你服務的企業都數字化了，會展企業還在傳統的生產方式，被淘汰是必然的。正如我現在正在寫這篇文章的咖啡店，必須要顏值高、有WIFI、有插座、有圖書、不限時間的在此工作，否則我（消費者）就會選擇其他的咖啡店，盡管這個咖啡店的消費比星巴克還要高，但是我覺得很值，滿足了我一邊等人一邊寫作、學習的需求，至于咖啡和餐飲只是衍生需求。
說了這么多，傳統企業為什么不行動呢？
其實，不能完全怪傳統企業沒有戰略規劃和想法，有以下幾大原因阻礙了傳統企業的數字化轉型：
其一是：損失厭惡法則在起作用
損失厭惡是影響人、企業，甚至是國家興衰的一個基本法則。簡單而言，一個守城的大國、企業、個體，由于慣性、路徑依賴，導致變革的動力不足或者成本很大，以至于不愿意改變。
損失厭惡，在會展企業的變革中的核心原因是:目前的會展模式還是賺錢的，目前的會展模式在相當長一段時間內還是盈利的，暫時還沒有取代的方式。因為面對面的溝通還是最高效的方式。因此，如果組建一個數字化團隊，每年還要投入幾十上百萬，不斷看不到收益，還要花費高昂的成本，這就是一個最簡單的損失厭惡法則——任何組織和個人，包括國家都是受困于現有的利益模式的，對于變革的反應是困頓的。
更何況新生代數字化消費者的行為變化是緩慢的，一時半會兒對會議和展會還是認可的，所以變革的動力不是那么地明顯。
跨越數字鴻溝的人才
很多會展企業也在嘗試數字化。但是需要上、中、下三個層面保持高度一致。首先是領導層的數字化戰略是堅定不移的，再就是中層的執行力和響應力，還需要一批懂得數字化運營技能和能力的人。
這樣的人懂會展運營（專業），懂客戶需求（行業），還要動數字化的運營（技能），這樣的人是很少的，因此一個企業即便制定了數字化戰略，要么是執行力或者重視程度不高，要么是找不到又懂又愿意的人來運營，導致了收效甚微，收效甚微進一步打擊了信心。
在一些制造業就更為明顯，數字化工廠的建設需要的人才和團隊是符合型的，需要懂制造業運營以及生產管理的數據科學家，數據員(清晰員、審計員）。會展企業至今沒有幾家有首席內容官、首席增長官這樣的職位設定，更別說數字科學家。因為，會展行業，把線下的做好就好了，其余不是剛需。
數字化與平臺
許多管理者、包括領導者有一個誤區，認為數字化是平臺建設，脫離了會展是項目這樣的一個模式。認為平臺是燒錢的，項目制是賺錢的，其實，我的看法是，平臺與項目制不矛盾，線下的會展是平臺，線上也是平臺，只不過線上的平臺可以突破時間空間與規模限制而已。至于平臺和項目制也不是那么的嚴格區分的，很多平臺公司也在做著項目制的業務，BAT是平臺，難道他們不承接一單一單的業務嗎？會展企業的平臺化的科技企業也要承接定制化的項目才能盈利，也是一個道理，僅有標準化的利潤是很低的。
媒體行業無疑是是受到數字化沖擊最大的一個行業
面對數字化沖擊，很多傳統媒體要么倒閉要么轉型，紐約時報是比較成功的。2010年，“紐約時報”的數字收入約為2億美元，幾乎全部來自廣告; 到2016年，這一數字翻了一倍多，達到近5億美元，幾乎所有的收益來自數字訂閱。時代周刊內部制定的戰略是到2020年，其總的數字收入目標是8億美元，據其高級管理層的說法，這將足以為養活一個甚至是沒有印刷雜志的全球性的媒體集團。（數據來源：連線雜志2017年2月12日，THE NEW YORK TIMES CLAWS ITS WAY INTO THE FUTURE）。
當然包括時代在內的幾乎所有媒體都知道，僅僅靠付費新聞的訂閱是很難收費的，媒體必須提供整合的系列服務。（其中包括：更加強調視覺效果，以呼應現在的“顏值革命”，即“顏值即正義”，提供更多種形式，包括語音閱讀服務。他們還為電子閱讀引入訪問指標，以衡量文章吸引和留住訂閱者的價值。）
紐約時報的Beta團隊走得更激烈，他們的成員都身兼新產品的使命，他們的任務是開發一套整合服務的組合，如，應用程序，博客，垂直行業，以昂貴的HBO和Netflix原創節目的方式，讓訂閱用戶回心轉意同時吸引新訂戶。
當然，傳統會展人有一個誤區，我組建一個數字平臺，可能有以下幾點風險：
一是：如果實現在線社交平臺，他們自己勾搭，不來我們的展會怎么辦？
其實，我們一再強調（也是基本共識），線下的社交永遠不可替代。盡管一個人微信上有5000個關注好友，但是他敢信任、敢交易的還是見過面的人。最近，我也嘗試在領英上加一些精準的行業伙伴，發現他們要么不理睬不通過，要么就是通過之后不理睬。所以，線下建立信任依然是最高效的。
二是，如果有了線上的知識化渠道，他們不來線下參會怎么辦？
其實，不管是否提供數字化學習平臺，線下會展都會收到沖擊的，因為現在渠道太多。與其被沖擊，不如直接迎接挑戰。況且愿意花費定于數字化產品和社交產品的人群都是行業精英和真愛，愿意花錢的廣告商、贊助企業、展商說不定更愿意在更精準的數字化平臺上做廣告。只不過是多了一個給客戶花錢的途徑和方式而已，而不是多了一個分流的渠道，這是兩種完全不同的認知方式。
三是，擔心數字化版權不值錢，數年建設，一朝被拷貝，怎么辦？
我的回答是，如果您建立了這樣一種數字平臺，就產生了粘性以及暫時性的護城河。一個不斷能夠產生數據的數字平臺是不容易被拷貝黏貼復制的，一個有數字社交鏈接的數字平臺更是沒辦法被復制的，現在流量轉化的成本越來越貴，因為人的注意力和意志力都是有限的（只有固定不變的才會被復制）。
區分傳統與否，本質是看盯著現在還是盯住未來。區分新媒體和舊媒體，本質是區分依靠傳統主編（中心化生產模式）還是發揮認知盈余（去中心化模式的參與式新聞的生產模式）。如果在新媒體的渠道上，干著舊媒體的事情，本質上依然還是一個舊的媒體。反之，在舊的媒體渠道上，干著新媒體的事情，就是新媒體的事情。
（選自仇勇的《新媒體革命》）
你說了那么多，會展數字化究竟應該么樣干？
正如紐約時報一直在嘗試創新一樣，他們深深知道，僅僅靠一樣東西吃飯，無論是新媒體還是舊媒體，都是沒辦法生存的，而且收費越來越難，必須要有多重的產品維度。簡單而言：
有沒有線上的社群？即線上的社交平臺。即，一個更細分更垂直領域的一群人可以分享，也可以“關注”，也可以加為好友進行溝通的領英模式。
有沒有數字化的去中心化的數字內容平臺。這個平臺是UCG和PCG相互結合的，領英的用戶都可以發表文章和觀點，也有slideshare這樣的PPT和視頻分享渠道。
有沒有深度咨詢（知識）的渠道或線上專家、線上培訓，如果是專業的深度報告，這個報告的生產過程是極其昂貴的，線上培訓也一樣必須是剛需的，否則就是浪費時間。真正有用的信息是昂貴的，正如在諜戰片之中的地下情報市場一樣。如果是免費的信息，那么你就會成為免費信息（發布者）的商品而不是消費者。
有沒有行業買賣雙方的勾搭渠道或行業趨勢（或指數產品）或者銷售線索檢索平臺。一個平臺，不能水至清則無魚，要多元化吸引更多利益攸關方加入。雪球財經的口號是聰明的投資者都在這里，上可以發表文章，也可以查看證券所的交易指數。有問答，有專題，有訪談，有app。你能吸引什么樣的人，就是你的核心價值，這一點，無論是會展還是媒體，都是一樣的。與雪球類似的還有“清科”。
還有沒其他的渠道呢？肯定有很多。不是說都要有，但是至少要有一兩個拿得出手的，再慢慢培育新的。如果一樣都沒有，有沒有天使投資或收購一個有潛質的？
你寫了這么多，是媒體和金融的變革，會展行業有成功的嗎？
是啊，我幾年前，寫過一篇文章《為什么Penton如此值錢？》，得到了業內較廣泛的流傳。其實，這也就是penton被infoma收購的核心價值，其數據資產。
Penton在2013年曾經收購了航空周刊，航空周刊就是一個航空屆的網絡。后來，進一步變成了數字化的平臺。其數字化組合很強大：
（核心數字產品）
（研究產品）
（數據服務產品）
（銷售線索）
（數字內容平臺）
（數字虛擬活動）
（數字廣告）
內也有轉會平臺嘗試轉化為線上平臺，比如廣交會等展會嘗試線上交易平臺，但是我感覺很難成功，因為，沒有知識、沒有交流、沒有咨詢、沒有交易指數，怎么吸引數字居民流量？
最近，看了很多數字化轉型的文章，有比較多的心得體會。昨晚，又看到一個數字化轉型的社區，一看，人家也數字化了（https://www.thedigitaltransformationpeople.com/），幾個核心功能做得都不錯。
正如這個平臺的創始人蒂姆埃利斯所說：數字技術的出現賦予了企業跨多個渠道滿足個性化客戶真實性、一致性和即時性的需求。企業正在遭受數字化破壞（式創新），新模式正在興起，如果要在這個新的數字時代保持活力，組織需要改變自己。The emergence of digital technologies has empowered customers who now demand authenticity, consistency, and immediacy of personalized services across multiple channels. Businesses are being digitally disrupted, new models are emerging and organizations need to transform themselves if they are to remain viable in this new digital age.
德國哲學家卡爾·雅斯貝斯在《時代的精神狀況》說：“每一個新的一代都是如此。他們面對毀滅的前景戰栗不已，同時卻把較早的時期看做黃金時代。但屬于那個時代的人也受到同樣陰郁的語言的困擾。”
最后，數字化模式的收費是可行的，但是收費之前必須有內容。其次，收費必將是越來越零售化、碎片化的，比如，可以按照每期訂閱，可以按篇訂閱，可以按照月訂閱。數字化平臺上，那種傳統線下專接B2B的大單的時代已經遠去了，紐約時報包月也才30美金，還允許退訂。
正如，Beta Group是NYT的一個數字化產品部門一樣，每一個會展企業也應該有一個X部門，這個部門是一個風險投資部門，一個天使投資部門，一個新合伙人部門，一個內部創業部門，一個秘密試錯部門。
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