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“合規”與“去中介化”作為MICE行業的兩個大趨勢，無疑對DMC造成極大的影響，直接導致DMC接待利潤降低，如今DMC處在了一個亟待轉型的時期。對于DMC目前的生存現狀，且聽聽西安德邁公關、海南智海王潮、香港中旅這三大不同地區的DMC怎么說。

西安德邁公關創始人許明：

從葛蘭素事件之后，我們深深意識到醫藥會議行業將面臨嚴峻的考驗，我們的大部分DMC業務都是來自北上廣的客戶，合規對他們要求更高，醫藥公司對酒店和外出用餐的直采政策對DMC的利潤無疑是個不小的打擊。DMC的利潤來源僅僅依靠車輛服務、人員服務以及一些非標業務。公司營業額及利潤率雙雙下降，在向我們傳達著一個清晰的信號，那就是“變革”。

智海王潮總經理諶立雄：

合規對會議接待市場的沖擊是顯而易見的，直采去掉了中間差價，嚴格的程序也擠壓了供應商的利潤空間，降低項目的利潤率，加大了操作難度。對DMC來講，要針對不同的細分市場下不同的功夫，通過改變來適應“合規”。比如“合規”最嚴格的醫藥及醫療器械市場，更重要的是適應要求，幫客戶提供解決項目問題的一攬子解決方案，提高客戶粘性，在這個方案執行當中，影響下游，通過逐步提高服務費、取得更高的正常渠道傭金和資源整合獲得利潤。當然，往新興市場拓展也不失為一條好的路子，實際上，協會、美妝、直銷等市場現在更加蓬勃并有著更多機會，加上各地政府對會展業的積極重視，進行細分市場的專業拓展拓展顯得更有價值。

香港中旅電子商務中心總經理吳巧凌：

市場很大，在去中介的過程中DMC利潤不斷被剝蝕，但在地服務一支熟悉情況、善于對接資源的服務團隊一定仍有存在價值。在資源整合的道路上，DMC應該努力去掌握更多資源，或努力成為資源中不可或缺的一環。

在MICE市場的“去中介”趨勢已經是一個共識的情形下，如何保證自己在這浪潮中不被“去”掉，變革是毋庸置疑的，DMC的現狀不止需要單個公司的轉型，而是全行業范圍從各個方向上突破轉型，如何突破？DMC尚有四條明路可走。

一、深挖本地文化及資源，區域性資源整合

DMC手握著PCO所沒有的優勢，即資源。MICE行業當中很大一部分是屬于非標服務，各地的特色資源是PCO很難全面掌握的，即便掌握效率也將極其低下。因此，做好區域性服務也能成為DMC的制勝法寶。

以智海王潮為例，作為海南省每年度運營項目過1000個，本年度營業額比上年增長45%，突破2億大關的DMC龍頭老大，其目前核心競爭力主要在于三點：一是已形成對本地資源包括政府資源和同行資源的深入開發和利用能力。一方面可以利用政府資源進行市場推廣，積極擴大市場影響，另一方面可以為客戶解決很多一般供應商不解決的問題，比如根據政策向不同政府部門的申領會獎補貼等；對于同行資源的聯盟式整合可經提高采購量，通過“區域批發”獲得更好的價格，同時降低獲取客戶信息的難度，提高效率，形成區域性的強大競爭優勢。二是對人才的有效吸引、團結和使用。經過多年的發展，智海王潮已經建立一起一套行之有效的對人才的吸引和團結機制，從收益、職業規劃、文化影響、品牌等方面解決人才問題，并輔以規范標準化培訓，形成一支有一定規模的、有經驗、有影響力、保證服務的隊伍。三是較強的基于目的地資源的整合和創意策劃能力。

再看西安本土知名品牌活動公司西安德邁公關，在西北地區已經很有影響力，其創始人許明認為：“一個優秀的DMC應該就是代表城市的一張名片。不管是直客還是上線經驗豐富的操作人員，都不應該有人比你還了解你的城市。將本土文化精華運用現代科技手段重新包裝演繹出來才是DMC最應該研究的，因為客戶肯為此買單，遠比客戶10塊20塊的砍你的車價來得愉快。”除了深挖本地文化和資源外，西安德邁的第二個側重點就是資源大整合。除了整合車隊資源、景點資源、餐飲資源，還繼續整合設備資源、演出資源、搭建資源等等。整合之后會發現實力增強的不是別人，而是自己的公司。

當然，這條路看似簡單但實際操作起來難度也不小，要么不走，要走就得做到本地最大最好，否則很容易被其他公司吞噬。

二、朝活動供應商方向發展

朝活動供應商方向發展，這意味著DMC不僅要做本地服務，還得從上游圈分一杯羹，難度加大，但可活動范圍也隨之擴大。智海王潮的發展也是從差旅到活動，逐步到整合、傳播（公關）的過程，這是可以借鑒的，會展和活動原本就有交叉部分，倘若DMC可以從上至下一條龍服務到位，那DMC也是不愁沒有生意的。

此前，商旅專家公眾號上曾經發過活動管家代理的MICE性質的IFCBA國際大會，從接洽到籌備到策劃到執行全權代理，雖然很多服務項目都超出其服務能力范疇，但在如今，有著越來越發達的交通和網絡，集合本地同行和本地資源，輔以好的創意策劃和標準的服務系統，為供應商提供一場優秀的活動也不是不可能的。

三、發展多渠道DMC

DMC利潤點低是業務結構單一、沒有附加值的服務所造成的，提高利潤最終來源于當客戶提出多樣化的復雜需求時你的公司恰好可以較好地貫徹客戶的意圖并以有效的方式呈現出來。因此，DMC在業務拓展上除了傳統的銷售模式，還應以各個平臺為基礎，發展多渠道DMC。

這條路適合公司業務類型較多元化的DMC，例如香港中旅，近年來隨著渠道的變化，香港中旅的DMC也因應市場做了相應的變革。其業務渠道業務部門嘗試著在現有資源整合的基礎上通過電子商務拓展不同的合作代理渠道，摸索出一條“多渠道DMC”的路子來。眾所周知，香港中旅港澳目的地高級定制服務一直是深受業界認可的，但現在不少年輕客群需要價格相對優惠的定制產品，因而推出了CTS微定制系列；而把DMC透明分列報價的習慣，促成了香港中旅豐富的港澳目的地產品碎片化，公司的科技團隊的線上分銷技術，讓本是為PCO與傳統旅行社服務的B2B系統在OTA渠道的拓展打下了堅實的基礎，基本形成了線上碎片化、線下定制化的業務格局，是內地業界公認的O2O型DMC。多渠道目的地公司服務的客群一定不是單一的PCO渠道，港澳目的地產品已經形成了PCO、LTS、OTA、TA及商旅服務的全渠道覆蓋，值得借鑒。

四、把服務做到最好，市場永遠缺優質服務

不同于PCO的重點在客戶端，DMC的核心價值點是本地資源，包括政府資源、人力資源、本地服務以及各種各樣的服務資源。平臺可以解決很多技術上的問題，但落地服務是難點，是硬傷，最終還得靠DMC。因此DMC還有一條路可走，那就是把服務做到最好，市場永遠都缺優質服務。外賣客戶端做的再好，也需要線下的外送服務來支撐，打車平臺再牛，最終也得落實在司機身上，網購普及范圍再廣，沒有快遞員也鞭長莫及。DMC把服務做到極致和無可替代時，行業就永遠都有DMC的位置。

DMC目前的生存狀況或許艱難，但業者對于DMC的前景卻一直保持著樂觀態度，智海王潮總經理諶立雄表示：DMC作為產業鏈條的重要環節，會獎服務的基礎平臺作用是不可能消失的。存在只是基礎，轉型才是王道，說要底，“供給側改革”才能創造DMC的未來。可喜的是，DMC正在出現百花齊放的變化，傳統DMC服務商越來越少、規模變小，但一些新DMC，新的形式不斷涌現壯大。相信隨著會獎業的進一步發展，DMC服務方式、組織方式甚至公司形式都會改變，但是作為供給側的重要商業主體，服務的重要一環，DMC的未來前景是樂觀的。