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有一個流傳很廣的故事：麥當勞創始人雷.克羅克受邀去奧斯汀為得克薩斯州立大學的工商管理碩士班演講。在此后的交流中，他問了MBA們一個問題：你們知道麥當勞是靠什么賺錢的嗎？學生們很奇怪：難道不是靠賣漢堡包賺錢嗎？克羅克回答說：他主要是靠房地產賺錢的——麥當勞的主要收入居然是靠低價長期租用店面，再加價租給加盟商，賺取房租的差價。

這個故事固然有演義的成分在，不過這個故事也啟發我想到了另一個問題，那就是我們所看到的現象不一定就是成功的單一原因。

在場館領域，我們本能地以為場館的銷售收入主要是是場地租賃費用。但是，以梅賽德斯奔馳文化中心（以下簡稱梅奔文化中心）為例，其臨時性的場地租賃收入只占其總收入的15%。

所以，同樣是場館，不同類型（即便類型一樣），其收入構成也是不一樣的。

記得2年前，我寫過一篇文章《場館管理已經進入商務智能時代》，文中分享了梅奔文化中心的商務智能（BI）的理念設計和應用。盡管當時主要討論的是BI，但是今天回頭再思考，其實更應該關注背后的商業邏輯。

那么奔馳文化中心的業務模式又是什么樣的呢？除了場租費之外，主要是是冠名費（梅奔）、品牌方贊助費、82個常年包廂收入。此外，作為一個商業體，有零售店鋪租賃，餐飲銷售等。

那又怎么樣呢？這就涉及到了本文提出的以演藝活動為導向的梅奔文化中心模式：

在梅奔文化中心，吸引有影響力的藝人、明星舉辦各類演藝活動，世界級的文化、賽事活動，每年通過七八十個有影響力的活動，帶動自有的包廂銷售；對零售店鋪而言也有高價值高消費人群消費保證；對活動演藝公司和經紀公司而言，不僅場地條件獨天獨后，在這里舉辦有影響力的活動的租金比舉辦純粹的企業會議、活動租金更低，同時1.8萬座位的場地舉辦演藝活動可以確保保底的門票收入；對于年度品牌贊助商而言，這里是很好的提升品牌和商業價值的空間；對于觀眾而言，這里參加活動的消費娛樂商業配套也比較充分，帶來延伸二次消費；對于合作的通訊運營商而言，搞定這里的復雜4G、5G部署就是展現自己能力的最佳證明；對于合作的大麥網而言，阿里大文娛就是搶占線下并綁定稀缺的流量入口……在各個維度，都能有系統化的運作理念設計，其特色就是以優質活動為導向的運營模式帶動生態群落。

那么既然是以活動為導向，那么就必然涉及到一個機會成本，即，必然舍去某些收入。比如，某些活動盡管會帶來更高的租金收入也不會主動引入，比如大型學術會議、大型公司會議活動——因為這些活動并不利于其他商業伙伴們受益，僅僅是場租費讓場館方獲益，模式單一不可能長久。

所以，梅奔文化中心能夠把一個場館經營好，運營方AEG和本土文廣集團是有自己獨到的資源、經驗和運營能力的，他們做的模式就是微生態概念，讓合作伙伴們都能受益，消費者也能受益。在選擇入住的活動上自然有自己的標準，在能吸引的活動上有自己的核心資源能力，這也就是AEG的獨特之處——即，不單單是一個場館運營的概念，而是全年活動策劃、引入、策展的能力（這里的策展不是策劃一場活動，而是策劃有意義有價值的內容）。這是目前我們場館管理最大的缺陷和短板，是靠單一專業運營場館所難以彌補的，因此不僅需要有好的運營軟件和BI系統，更需要整體的策展能力、IP運作能力才是運作大型演藝場館的關鍵。

未來的場館，我覺得也應該且必然是邊界模糊的，需要有更好的運作理念，混業經營。在設計階段就不應該是定位為單一功能。必須是餐飲、展館、會議、住宿、娛樂、文化消費于一體的模式，在一個地方的收入有損失，堤內損失體堤外補。為什么CNCC（北京國家會議中心）更好賣，就是因為有多種收入為一體，否則光買場地，場地費用就很貴，阻擋了很多活動的進入。在這一點上，澳門經驗值得借鑒，澳門可能是更不需要靠場地費賺錢的模式，是以人流量導向的模式，人來了，吃住行各項消費自然就來了。

但是，目前，我們考慮到的還僅僅是思考如何提高單一場館的出租率和租金水平，以及專業運作水平，而這個單一效率提升不僅有天花板不說，隨著越來越多的場館投入建設和運營，也會帶來分流的競爭壓力，以至于后續難以為繼。更可怕的是，隨著消費觀念和人口結構的變化，今天他們來購物中心和會展中心，不再主要是購物和開會為主要目的，還有更多心靈關懷需求和社交需求，比如需要更多公共開放的辦公空間、社交空間來會會朋友，空巢老人讓自己不再孤單。但是，會展中心，哪有一個公共休息室，甚至座位都不多，屁股都不能落地，簡直就是不好客。

當今，互聯網行業是個人都在談論新零售的時候，可曾回想到應回歸滿足消費者內心的需求，而這就是傳統會展中心、社區購物中心的核心價值之所在。新零售不是無人零售，不是去人化，而是吸引更多的人。所以，當我們在談場館管理和運營的時候，在談場館商務智能建設過程之中，不能僅僅看到賺錢的表象，而是設計人的需求滿足和整套商業邏輯的設計，這才是最根本的，否則皮之不存毛將焉附？

美國比我們各方面走得早，盡管中美兩國走了不同的體制和道路，但是人性需求和老齡化的共同點大于差異性。美國的購物中心已經經歷了50年代的開始的繁榮， 到今天已經難以為繼，就是很大的警示。

以購物中心為例，維基百科有針對死亡購物中心（Dead mall）有一個詞條來解釋，更有一個網站（http://deadmalls.com/）來專門搜集死亡的購物中心（如出租率低于70%的購物中心，已經死亡或被判死刑）。由于美國是先行者，他的發展比我們早，比我們快，所以我也相信，由于發展階段具有共性，他們今天面臨的死亡商場（盒子式的購物中心）必將也會在國內出現，甚至是已經出現，面臨大量的倒閉和關門，目前商業綜合體高度同質化，建設過剩，這背后就是人口老齡化、需求變化的深層次原因。

同理，國內熱火朝天廣泛建立的會展中心，也必將會面臨大批空置、閑置。所謂的會展經濟，不再是賣個展位、擺個攤那么簡單的潮汐、周期客流那么的簡單，而是要建立多層次的消費生態體系，以文化演藝活動拉動，帶有會議和展覽需求，集休閑、健康、教育、醫療保健、餐飲、觀賞、博彩、會議、展覽、書店、綠色果蔬市場、水族館、劇院、博物館、臨時性的小商店、尋寶式店鋪、巨型停車場等多功能為一體。

未來的空間，策展能力越來越強，所需要的公共空間的比例將會越來越多，因為家庭越來越小，而人越來越孤獨，所以就需要留足駐足觀賞和休息的空間，從而把人氣留下來，人留下來了，生意就有了。

1998年，還在學習營銷課的時候，老師布置了一個作業，觀察某傳統社區商場與平價商場崛起的競爭關系。在實地調查研究之后，我們提出了一個大膽而超前的建議——就是擴大輻射范圍，引入購物班車計劃。今天，超市的購物班車已經不再是稀奇，未來購物班車恐難以吸引人群，因為私家車已經普及。所以，每隔10-20年，就是一個消費周期，設計者需要有預測洞見能力。

2002年，我在學習零售管理這門課的時候，老師讓我們研究明尼蘇達州的美國購物中心（Mall of America，MOA）這一案例，當時就感覺MOA的設計理念太超前，盡管MOA在建成于1992年，但直到今天依然沒有被新零售所取代，且其增長依然強勁，原來從他誕生的那一天起就是一個商場版的迪士尼、商場版的歡樂王國、度假王國，而不是一個買生活用品和簡單娛樂、餐飲消費的商場。

所以，未來，場館空間必須具備消費者洞察的策展能力。我更大膽的想象，社區小賣店不再是賣煙酒的，其實就是棋牌室、茶室、美甲、保健多功能與一體。

很感謝，我的幾位老師布置的課外作業，讓我受益到今天——觀察問題提出自己的洞察。

如果您是會展專業的學生，恰巧讀到此文，我也向您提出兩個問題，作為課外作業：

請問：1. AEG和SMG的模式有什么不同，各自管理的場館有什么特點，有哪些自主IP活動？他們的合并會帶來什么影響？2. 給定梅奔的臨時場租收入只占據其銷售額的15%，預估每年有80場活動，思考如何結合調研來預測其總收入？（臨時活動場租費率價格從哪里獲得？訪談商鋪租金收費模式是什么？冠名合作模式是什么？觀察哪些是品牌方，有多少家？）

最后，向梅奔文化中心CIO周伯魁先生再次致以感謝，讓我有了更多、更深入的思考！