稍早前，筆者在《傳統展覽工程服務破局須打破邊界》一文中提出幾種傳統展覽工程（服務）“破局”嘗試，包括從機會導向到戰略導向、從“產品”競爭到產業競爭、從“傳統服務”到增值服務、從傳統價值鏈到現代價值鏈。

縱觀上世紀80年代后期開始出現的現代展覽工程企業，其基本遵循“初始創業期、發展擴展期、鞏固提高期和戰略運營期”的發展規律。

現階段，走到今天的展覽工程服務企業，很多正處在鞏固提高期和戰略運營期之間，也是一個不進則退、分水嶺式的關鍵時刻和重要階段。

這其中的困惑和痛苦，不在市場萎縮、競爭加劇、環保趨勢、人才難尋，而在于如何確立或重建商業模式，即展覽工程企業實現什么樣的價值—在產業鏈中的位置、企業的業務范圍、采取什么樣的手段實現價值。

這就回到了本文開篇所關注的話題：從機會導向到戰略導向、從“產品”競爭到產業競爭、從“傳統服務”到增值服務、從傳統價值鏈到現代價值鏈。

從機會導向到戰略導向。展覽工程企業入行初始，因某種“機會”和“機遇”，什么客戶在手邊、什么項目掙錢、有什么機會就抓什么，往往是一個“俠客”或幾個有“資源”的“俠客”組合的機會導向。轉向戰略導向時，則是一支“軍隊”，在市場、渠道、研發、生產、供應、物流等諸方面的協同“作戰”，是為了謀求占據行業的領先地位。戰略導向首先是選擇規模和價值。其中，規模不言而喻，大市場孕育大企業。企業價值首要的是尋找增長空間，不僅是規模增長，更需要利潤和價值的增長。

可以得出，展覽工程企業最后能夠做大、做強，一定是從“機會導向”轉向“戰略導向”。籍由“機會導向”完成原始積累后，形成商業模式，并向著目標發展。

從“產品”競爭到產業競爭。展覽工程企業的產品是設計、工程和服務的組合，或獨特、創新，或做專、做精。在行業日趨同質化的競爭中，傳統展覽工程的產品越來越趨同，轉向價格競爭是飲鴆止渴，只能“換”來生存空間的逼仄和惡性循環。如果單純嘗試將競爭空間由市場份額轉向產業鏈上下游，試圖用產業鏈的整體效率和風險分擔去展開競爭，前景尚不明朗。所幸互聯網、移動互聯網、5G商用、人工智能的思維方式和技術能力對于傳統行業的啟發或引導作用，促使產業、行業的競爭方式正在發生改變：圍繞垂直細分行業的“單打獨斗”，演變為與橫向的相關產業、延展產業甚至行業之外的產業相結合，形成縱橫交錯的新合作關系、新格局。

今后，展覽工程企業的產品不只是設計、工程和服務，還將包括平臺、管理模式、資源整合和重組、服務設計、項目化管理等。

從“傳統服務”到增值服務。展覽工程的原型是以制作、加工為主的勞動力密集型行業，尤其以“搭建”層面和階段為代表。即便是一些企業發展到工程和服務階段，也是“點”到“點”的，是市場和客戶需求的某一環節，在對企業至關重要的盈利模式構成中，成本結構、收入結構和目標利潤都比較單一。筆者曾經嘗試用“微笑曲線”來引申解讀展覽工程服務行業的發展路徑：在一個產業鏈中，附加值的分布如同微笑的嘴型曲線，價值最豐厚的區域集中在兩端：研發及設計和品牌、服務、市場、渠道，而處在曲線中部的低端位置，是制造、加工、代工、代理等沒有附加值的產業環節， “門檻”低、普遍化、制造和組裝技術相對成熟，都很容易成為“微利”“低附加值”企業，為了維持生存，只能不斷地擴充產能，維持獲利，但是遇到市場萎縮、價格下降、銷售不再成長，企業馬上處于經營困境。

只有思考向產業發展趨勢中的高附加價值區塊移動，以及向成熟的專業細分和專業共享能力發展，才是行業的最終出路。

從傳統價值鏈到現代價值鏈，二者之間的根本差別在于客戶需求的位置，前者基于：核心能力—投入—產品和服務—渠道—客戶需求；后者基于：客戶需求—渠道—產品和服務—投入—核心能力。相信沒有企業不認為自己是“以客戶為中心”的，但在展覽工程服務過程中，傳遞價值和創造價值卻是兩種完全不同的觀念。品牌傳播和營銷才是展覽（會展）的本質和客戶參加的價值。在會展業成為“大國平臺”的大背景下，參展商的真實滿意度由其所獲得的品牌傳播與營銷價值決定，越優質的客戶越具有強烈的價值導向，在從產品和服務中所獲得的總價值、與在購買或擁有時所付出的總成本兩方面權衡。

從產品到解決方案，從制造商到服務商，從價格導向到價值導向，從“傳統”服務到增值服務，建立一個擺脫傳統展覽工程（服務）“慣性”、以價值創新為內核的 “思維—戰略—模式—贏利”核心邏輯和體系，是展覽工程“破局”站上制高點的首務。