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如今，國內各地的同城展館之間的競合情況可謂截然不同，有些正在明爭暗斗，有些尚未兵刃相接，還有些已共圖大業。為了生存和發展，它們各自鍛造了一套安身立命的經營攻略，只是尚需在曠日持久的市場競爭中去驗證。接下來，讓我們聽聽其中三家展館負責人的樸實言說，以共同見證中國會展業在興建展館時代的點點滴滴。

主持人：

康  路  《中國會展》記者                                          

嘉  賓：              

方佩英  上海國際展覽中心總經理

姜  淮  廣東現代會展管理有限公司行政總監

余  榮  昆山國際會展中心運營總監                      

1.您（各位）所在城市的場館數量和發展狀況是怎樣的？（同城競爭態勢如何？）

方佩英：上海現在主要是五大展館，截至目前的總面積為21.4萬平方米。其中最大的展館是新國際展覽中心，它是德國公司與陸家嘴當地政府合辦的，面積為12.65萬平方米。另外就是上海光大展覽中心，面積為3.4萬平方米，還有上海展覽中心，面積為2.2萬平方米；上海展覽中心旁邊有個世貿商城，面積為1.9萬平方米；還有我們上海國際展覽中心，面積為1.2萬平方米，它是上海幾大展館中面積最小的。這5個展館之間是完全沒有關系的，都是各自獨立的。明年上海還會再增加一個展館，那就是世博會中的主題館，它至少有8萬平方米的面積。由此可見，除了其他小的展館，上海總共是6個展館。我們是同城的同行和同事，我覺得我們應該成為兄弟。

上海從2005年到現在，每年展覽會的數量沒有超過300個，因此我們面對的客戶是有限的，但我們各個展館都想提高出租率，所以我們之間的競爭是不可避免的。我們常說自由競爭的最終結果是大家共同提高，并帶動整個社會的發展，而不是說當我發現你比我好的時候，我希望把你拉下來，大家都在一個層次上，這樣的競爭對整個行業和整個社會是不負責任的。所以我覺得競爭不怕，但是該怎樣來競爭，這個是很重要的。

如果進行價格的競爭，那是在飲鴆止渴，不可持續發展。我們的社會和經濟生活都在提倡可持續發展，如果同樣的城市，每個展館都是在用價格競爭的話，那是不發展的，因為你的成本是基本恒定的，當你的利潤少的時候，你惟一能做的就是削減你的成本，那就是降低你的服務質量。如果降低服務質量，就意味著展館進入了惡性循環。所以，我們不走價格競爭的路線，而且我也建議其他省市也不要走這條路。

姜淮：我們那里主要有兩個展館，廣東現代國際展覽中心和東莞國際會展中心。廣東現代國際展覽中心緊靠東莞市，也是珠三角地區第一個超10萬平方米的展館，基本屬于民營股份；東莞國際會展中心屬于國有投資，在2006年時，厚街鎮將90%的股份轉讓給了民營股份，政府只是象征性地持有10%的股份。為此，我們成立了廣東現代會展管理有限公司來進行一體化管理。

余榮：昆山這么一個小小的縣級市，現在有3個會展中心，而且基本都是新投產的。一個是昆山花橋國際會展中心，總展覽面積為10萬平方米；另一個是我現在所在的昆山華敏國際會展中心，已建好的展覽面積為5.2萬平方米；還有一個昆山科技博覽中心，屬于3年前建起來的老展館，展覽面積為近3萬平方米。所以，我們加起來共有近17萬平方米的展覽面積。

2.你們采取什么辦法來應對如此狀況？（如果把場館的同城競爭比做一場”城池戰”的話,能否分析一下”城池戰”的利弊，各位認為同城競爭的戰略出路在哪里？）

方佩英：現在有個市場營銷觀念，叫市場勢能論。實際上大的展館有大的展館的優勢，比如在上海，規模四五萬平方米以上的展覽會必須到新國際博覽中心去辦，這是它獨特的硬件優勢，我們沒有辦法比擬。而8000平方米以下的展覽會，則是我們上海國際展覽中心的目標，這個目標我們很清楚。為什么是8000而不是1萬呢？因為展覽會有個成長期，如果目標是規模1萬的展覽會，那很有可能第二年就會離開。

我覺得上海的展覽市場，大家有個約定俗成的分工：新國際博覽中心承辦大型展覽會，誰都不去搶它；接下來1萬到兩萬，是不是我們剩下的5個展館搶得非常厲害，甚至打價格戰呢？實際上也不是。上海展覽中心由于在市中心，它的定位基本是消費性的展覽會和公眾性的展覽會，它的展館很漂亮，能承辦很多文藝性的展覽會和高檔次的文化生活展覽會。上海光大會展中心配套設施很完善，所以很多和會議結合的展覽會在那里舉辦。接下來，我們和世貿商城兩家就有點勢均力敵了，因為我們所處的地域相同，展館面積也差不多，但實際上我們兩家每年的競爭并不多，關鍵問題是我們進行的是錯位的經營和競爭。由于我們上海國際展覽中心在虹橋開發區，地理位置比較好，周邊高檔賓館很多，餐飲和交通便利，屬于高檔的辦公區域，所以給自己的定位是國際性的小型專業展覽會的舉辦地。

實際上，針對一個城市的這幾個展覽館，我們肯定要做市場分析，我們之間到底合作得怎樣、經營得怎樣，一般來說有這么幾個分析：一是一年內舉辦的展覽會的數量是多少。二是我們展覽出租的總面積是多少。三是我們現有展館的面積是多少。有了這三個分析，我們就會得出兩個結論：一是每個展館的出租率是多少，它是展館面積與展覽會租用面積之比。但光有出租率不行，因為價格不同。實際上在市場上展館有沒有競爭力，還有兩個數據，一個是場地占有率，也就是說每個展館在當地整個展館面積的比例。像我們上海國際展覽中心，占5.6%，但我們要的是市場占有率，也就是說我們每年出租的場地面積與當地整個出租面積的比率。如果我們一年的市場占有率超過了6%，那等于是超過了同類展館，這就可以算作是一個經營指標。實際上，除此之外，還有價格指標和其他收入指標。因此，我認為，我們做競爭的話，必須事先分析一下，得出數據，然后找到自己的定位來經營。

姜淮：我們是主辦展覽會起家的，不是以做展館起家的，廣東現代國際展覽中心也是因我們主辦的展覽會應運而生的。廣東現代國際展覽中心的二期建好后，便引進了一些外地的展覽會，包括合作辦展。我們的國際名家具（東莞）展覽會的規模目前已發展到了26萬平方米，一年兩屆。我們現在正在建設展館的三期，因為展覽面積不夠用，我們為此只能先租賃了兩個場館。

東莞國際會展中心與其他城市的展館有些類似，是當時被作為城市開發的一個配套功能建設的標志性建筑，由于政府扮演了雙重的角色，其主辦的展覽會逐步難以維系。2006年，就交付給我們一體化管理，當時我們就成立了廣東現代會展管理有限公司，開始經營政府交付的展覽會和我們原有的展覽會，相互交錯，形成了兩館合一的概念。

余榮：昆山是個商貿集聚的地方，有很厚實的工業基礎，又靠上海很近，是上海的后花園和衛星城。所以，我們昆山華敏國際會展中心的經營思路是以商養展、以展促商、多種經營，也就是說我們并沒有把展覽會作為惟一的主業，而是用商業和展覽兩條腿走路。在以商養展方面，我們有一個契機，就是浦東國際機場在昆山建了個航站樓，它是為接送財商而形成的一個中轉站。我們場館提供了2500平方米的面積，來給它們做了航站樓。另外，我們從展館旁邊的近6萬平方米的停車位中拿出2萬平方米來做一個超市，同時還準備用50塊場地形成一個昆山最大的羽毛球館，里邊能容納上百輛車。我們還想在這附近發展一個小商品市場，并做一個專賣店的一條街。我們還想在航站樓周邊建一個中檔餐廳、一個快餐廳、一個咖啡廳，并配一個汽車裝飾洗車場。所有這些都是硬件的利用，我們會在這個方面進行招商，把我們展館的地產先期利用起來，形成商業形態。

由于我們昆山的展館基本都是新館，而且基本都是國營企業，展館的負責人也大都是從國營企業直接進入會展業的，習慣了政府的做法。所以我認為，在經營時應該具有市場觀念、競爭意識、開發觀念和效益觀念。在經營思路方面，要注意政府資源的利用、地方產業基礎的利用、旅游資源的利用、社會化服務外包的利用、國際慣例的利用等。 

小結：多方存在的情況下，競合就像空氣，我們雖然觸摸不到它，但無法忽視它的存在。當然，對于競合的格局，以及各方的地位和處境，大家也都心知肚明。由此看來，以什么心態面對它就顯得格外重要了。

　（其實已有學者給出，在競爭壓力下，講求資源互補、價值鏈接、市場共享的各類合作方式將成為市場的主體風景，任何游離于合作之外的“獨行俠”將面臨更為嚴苛的市場環境和生存壓力。競合模式無疑為同城展館經營提出了破題思路。同城而居展館之間積極推行競合戰略，建立資源共享和利益共享機制；資源的就近整合和充分利用，可以營造出互補效應，形成強強聯合和優化的戰略布局，提升本區域在整個產業內的競爭力。）